Дарья Буянова. Фото: Александра Зотова/АСИ

Как путешественница и менеджер Marriott изменила фонд местного сообщества большого города, почему уволила себя с поста директора и за что ей хочется, чтобы ее похвалили.

Интервью — часть проекта Агентства социальной информации и Благотворительного фонда В. Потанина. «НКО-профи» — это цикл бесед с профессионалами некоммерческой сферы об их карьере в гражданском секторе. Материал кроссмедийный, выходит в партнерстве с Les.Media и порталом «Вакансии для хороших людей».

У вас высшее лингвистическое образование, две магистратуры, в том числе в Финляндии по специальности «Трансграничное сотрудничество». Кем вы хотели работать, когда поступали в вуз?

Сложно сказать. Любой человек после школы ориентируется на то, какие предметы ему нравится учить. У меня хорошо было с математикой и английским, и я стала учиться лингвистике. Лингвистика — такая базовая штука, которая нуждается в специализации: надо дальше выбирать профессию и изучать уже ее.

Я пыталась поступить в аспирантуру, из разряда: «Ммм, чем бы таким дальше заняться? Я вроде бы молодец». Но опоздала на вступительный экзамен по английскому, попечалилась, потом решила: «И слава Богу», — и стала думать, чем заниматься дальше.

Дарья Буянова. Фото: Александра Зотова/АСИ

Изучение языков — это всегда про путешествия. Одна из моих одногруппниц делала доклад про международное волонтерство и рассказывала про волонтеров в Африке. Я про это вспомнила и говорю своему молодому человеку (сейчас уже мужу): «Леша, поехали куда-то волонтерами, это так круто!» Он нашел НКО в Питере, которая занималась международным волонтерством. Я учила испанский, и мы поехали в Испанию.

У нас было 265 евро на двоих, мы ехали на три недели в страшную глушь — в Мурсию, 11 часов от Барселоны на автобусе. Увидели международное волонтерское комьюнити, поняли, что это дико прикольно, что мы хотим, чтобы больше людей про это знали.

И еще мы поняли, что та организация, от которой мы ездили, — неэффективная. Приезжают ребята в волонтерский лагерь, например, а она выделяет 400 рублей на то, чтобы закупили продукты на неделю для 10 человек. Что это такое? Вернулись в Петербург, пришли к директору, говорим: «Слушайте, как-то плохо мы работаем. Давайте языковой клуб делать, давайте больше анонсов давать, давайте выступать в университете».

А потом мы решили открывать свою НКО, чтобы к нам приезжали волонтеры из других стран и регионов. Стали собирать в городе запросы, кому нужна помощь. Участвовали в «Добром Питере», начали развивать сообщество «ВКонтакте».

Вы где-то работали в момент, когда открывали свою НКО?

Я работала в «Мариотте», вначале ассистентом в отделе продаж. Потом решила заниматься международными волонтерскими или социальными программами: молодежные обмены, EVS (European Voluntary Service — Прим. АСИ) и прочее. И пошла учиться на «международные отношения». Потом вернулась в «Мариотт» менеджером по организации мероприятий в групповом бронировании — то есть работала с корпоративными клиентами. Я знала, что прихожу на полгода, потому что у них там была пересменка между декретами, и в тот момент получила предложение от фонда «Добрый город Петербург» стать их директором как раз через полгода.

Дарья Буянова. Фото: Александра Зотова/АСИ

Когда вы получили это предложение, вам было 25 лет.

Да. [Пока училась в магистратуре,] я искала проектную работу. В фонде была вакансия менеджера по организации благотворительной «Ярмарки чудес» по модели «Душевного bazar’а». Фонд изначально рассчитывал, что берет на проект менеджера ярмарки и смотрит на него как на будущего директора.

От 25 до 80

В тот момент вы себе адекватно представляли задачи, которые стоят перед директором фонда?

Нет, но я точно знала, что не вижу себя в адресной помощи, и мне нравилось, что это фонд местного сообщества. Я люблю идею развития общества, поддержки инициатив, какого-то института развития.

Стратегия фонда в тот момент опиралась на корпоративные пожертвования. А я в нашей молодежной организации отвечала в том числе за партнерства и в «Мариотте» работала в корпоративных продажах, то есть какой-то опыт был.

А дальше мне повезло, потому что фонд был очень маленький. Его можно было создавать под себя, собирать свою команду. Коллеги потом признались, что это был эксперимент: если я сделаю что-то хорошее, будет классно, но если провалюсь — потери будут небольшими.

Чем тогда занимался фонд?  

Было две главных программы: фестиваль «Добрый Питер» (вовлечение горожан в местную благотворительность) и грантовый конкурс «Активное поколение». Главным донором был Фонд Тимченко, и когда я пришла, у фонда был годовой бюджет 10 миллионов. Это был хороший бюджет, потому что не с нуля.

Вы сказали недавно в интервью «Таким делам», что «10 лет назад помогать пожилым людям никто не хотел». Поясните, пожалуйста.

В рейтинге тем по популярности помощь старшему поколению была далеко за пределами топ-5. [Сегодня на восприятие помощи старшим,] во-первых, программы Тимченко все-таки повлияли. И конференции «Общество для всех возрастов», и конкурс «Активное поколение». И фонд «Старость в радость» многое изменил. Средний чек софинансирования тех проектов, которые мы  поддерживаем [на конкурсе] — 40%. Организаций стало много, некоторые работают вообще только на частных пожертвованиях. Ну а сегодня, в пандемию, старшее поколение — тема номер один.

Это так странно слышать про Петербург, где блокадников очень уважают.

Блокадников-то уважают, но что такое помощь блокадникам? На 9 Мая розочки и гвоздики. Что, в течение года прямо много кто помогает блокадникам?

Не могу сказать, что в Питере прямо вообще никто не хотел помогать старшим. Хотели, но организации жили в основном на субсидии.

А так ты приходишь в банк, например, и просишь участвовать в помощи старшим. Тебе говорят: наши сотрудники хотят помогать детям. Дети — это будущее. А еще кошечкам и собачкам.

Вы используете слово «старшие». Как я понимаю, это 50+?

У нас две аудитории, и мы их принципиально разделяем. Во-первых, да, мы стараемся говорить «старшие» вместо «пожилые», потому что не всем людям нравится, когда их так называют. Первая аудитория — 50-65 лет. Это новые старшие. Дальше субъективно, около 70 или 80 лет — это «четвертый возраст», когда для людей остается важной социализация, интересы, но при этом растет зависимость от заботы.

Дарья Буянова. Фото: Александра Зотова/АСИ

Мешал ли вам возраст 25 лет знакомиться с проблематикой старших?

Сложно было в принципе приходить в фонд, когда тебе 25 лет. В первый год у меня был реальный стресс: помню, приехала на Форум доноров (ежегодную конференцию. — Прим. АСИ) с задачей познакомиться с Цирульниковым (директор ГБФ «Фонд Тольятти». — Прим. АСИ), с Каминарской (директор Центра «Благосфера». — Прим. АСИ). И помню, сидит какой-то кружочек, я подхожу и говорю: «Борис Альбертович [Цирульников], здравствуйте, я Даша. Вот помните Аню Смирнову? Я теперь вместо нее». Он: «Даша? А, привет», — и дальше отворачивается куда-то. Я думаю: блин, конечно, я тут хожу такая среди мастодонтов и вообще непонятно, что тут делаю.

Я прямо чувствовала, что людям сложно привыкнуть ко мне и молодым коллегам. Приходишь на переговоры в компанию обсуждать проект. Мы понимаем в КСО, вроде не какие-то чики с мороза. А к нам: «Ну что, девчонки, давайте, что у вас там». Мы говорим: мы вообще-то ваши партнеры. Они: ну девчонки, ну что вы?

Вы потеряли в зарплате после перехода из «Мариотта» в фонд?

Да, но у меня были очень скромные запросы. В «Мариотте» был рабочий день с 9 до 6, который мы проводили в офисе в полуподвальном помещении. Работать в Петербурге в офисе без окон целыми днями, когда полгода просто темно! Мне было очень тяжело вставать. Мне предлагали перейти на позицию PR-менеджера, это хорошие перспективы, но я поняла, что больше не готова так вставать и по полгода приходить и уходить с работы в темень.

Поэтому я поняла: если буду заниматься тем, что мне нравится, при этом не должна буду ездить на работу ровно к девяти, то готова потерять в деньгах чисто для своего комфорта. Моя семья, [в частности] мама считала, что я не для того пять лет училась, чтобы получать зарплату директора фонда. Что это блажь, какое-то дурацкое хобби.

Был какой-то период, когда стало не хватать денег. Но когда ты директор, ты понимаешь, что многое зависит от тебя. Вот будет фонд развиваться — будет больше средств. Будут новые продукты, можно будет на экспертизе зарабатывать. Сейчас половина моего дохода — это зарплата, а другая половина — гонорары за экспертную работу или за какие-то отдельные задачи.

Отношение мамы к вашей работе сейчас изменилось?

Если честно, я не знаю. Они как-то смирились больше. В первый раз почувствовала, что изменилось, когда Фонд Тимченко отправил меня на Форум молодых лидеров в Канаду — это безумно помпезная тусовка, 1800 человек, Кофи Аннан на сцене, прием у премьер-министра Канады — супер просто. Там было шествие с флагами, в какой-то момент я несла флаг России. Тогда родители сказали о моей работе: «Мы тобой гордимся».

(Мне тогда казалось, что вообще-то я много классного сделала, но именно это для них стало показателем признания.)

А второй раз был, когда моя семья подала проект на грант Фонда Тимченко и выиграла. Это был проект для деревни, где жили бабушка с дедушкой.

Чем закон об иноагентах похож на пандемию

В 2014 году, когда вы пришли в фонд, как раз грянул кризис. Как он отразился на маленьком растущем фонде, какие вызовы встали перед вами в первую очередь?

В 2014 году у нас был стабильный донор и поддержка Минэкономразвития. Тогда же появился первый крупный бизнес-партнер — компания JTI, мы до сих пор работаем вместе.

Дарья Буянова. Фото: Александра Зотова/АСИ

На нас вместе с ЦРНО, с которым мы в холдинге, больше повлиял закон об иностранных агентах (Центр развития некоммерческих организаций был признан иностранным агентом в мае 2015 года. — Прим. АСИ). Вот это был какой-то треш невероятный. Большие потери финансирования, пришлось перегруппировать штат, к нам резко перешли какие-то проекты [ЦРНО], и де-юре пришлось нести ответственность за все риски, все финансовые финансовые решения.

Кстати, это немножко похоже на происходящее сейчас. Надо и климат поддерживать, и со всеми сотрудниками говорить, и со всеми проектами помочь, и принять решение, как перестроиться, и со всеми донорами быть на связи.

Я прочитала, что бюджет фонда «Добрый город Петербург» за пять лет, пока вы были директором, вырос в пять раз.

У нас классический прирост — плюс 10 миллионов каждый год. Похоже, что в этом году будет даже больше: пришли новые обязательства, экстренная помощь в больших объемах, которую компании-партнеры хотят оказать со средствами защиты.

Как вы перестраивали фандрайзинг?

Мы же его не перестраивали. Мы его просто настраивали, создавали с нуля. Мы поняли, что должно быть несколько источников, особенно когда началась история с иностранными агентами. Мы написали фандрайзинговый план: всегда [должны быть] какие-то гранты, поддержка других фондов, постоянных партнеров и поиск корпоративных доноров, которые тоже в идеале будут партнерами.

За что можно уволить себя и других

Насколько совпадают ваши взгляды — на благотворительность, на НКО вообще, на то как должны объединяться местные сообщества, — с тем, что думает и чувствует ваше некоммерческое окружение?

Я до сих пор себя немножко чувствую не то что новым поколением… Помню, поехала на стратсессию Партнерства фондов местных сообществ и все прессинговала: «Вот скажите, мне зачем быть в партнерстве? Вот зачем вы мне? Что у вас есть?» Они прямо так все обалдели. А вечером — это все было на берегу Волги, в Самаре — были какие-то посиделки, коньячок, гитара. И я начала травить какие-то байки, рассказывала, как мы шли по Пути Сантьяго, как ходили пешком из Таиланда в Малайзию. Они [мастодонты] в ответ травили байки о том, как создавался сектор. И, наверное, это был пример контакта, когда можно столько интересного друг другу рассказать.

Путешествия Дарьи Буяновой. Zoom-фото: Александра Зотова/АСИ
Путешествия Дарьи Буяновой. Zoom-фото: Александра Зотова/АСИ

Я часто вижу, что я все-таки молодая и как управленец, и сама по себе. В каких-то сферах опыта уже много, а где-то жизненной мудрости нет совсем.

Но нужно брать на себя роль говорящей головы и вещать о чем-то, во что я верю. Нужно порождать желание что-то делать, новое дыхание, желание доказать себе, что есть какие-то результаты.

Чем дальше, тем сложнее задавать себе вопросы, а что мы реально сделали и куда вбухали такую кучу ресурсов. Когда ты еще не до конца сливаешься с организацией, тебе гораздо проще немножко со стороны эти вопросы задавать: могли ли эффективнее, надо ли всех похвалить или надо всем поставить новую задачку. То, что я умею и за что я себя уволила как директора — это поставить какую-то слишком сложную задачу, амбициозную цель.

Так вы, кстати, за что себя уволили? В 2019 году вы стали руководителем фонда по фандрайзингу, правильно?

Да. Я поняла, что на этом этапе развития фонда стало очень важно финансовое планирование и последовательность. Механистичность действий. У меня настрой больше бунтарский. Когда я пришла, я столько настаивала на том, чтобы поменять работу финслужбы — вот прямо поменять людей, форматы, потому что невозможно было так!

Например, мне говорили: прежде чем принять решение о проекте, мы должны посоветоваться с юристами и бухгалтерами, и если можно, то вот тогда… А я договаривалась с донором, приходила в фонд и говорила, что будет вот так и придумайте, как мы это оформим. Все говорили: ты рушишь систему.

От вас выли, наверное, сотрудники.

Ну да. Мне нравится зажечь идеей, нравится драйв принятия решений, управленческая воля — это то, что я могу. Когда надо было перестраиваться, мой подход был суперполезен. А системность и последовательность в планировании — это для меня очень сложно.

Скольких людей вы уволили, когда ругались с финслужбой и юристами?

У нас была мегаопытная финслужба, и мы предложили им другую роль: вести семинары, консультировать, изучать новые направления. А для повседневной работы взяли новых, более гибких людей.

У нас уволить человека — это прямо проект. Иногда это подбешивает, но в итоге окупается. Во-первых, этот разговор всегда ведут два директора [ЦРНО и фонда]. Мы продумываем с директоратом стратегию разговора: похвалить, объяснить увольнение, снова сказать, что еще было хорошо.

На странице «ВКонтакте» написано, что вы индифферентны к политике. Это удивительно: как можно развивать местные сообщества, политикой не интересуясь?

Мне кажется, эта запись еще с тех пор как я заводила страницу «ВКонтакте», учась в школе.

Я не люблю политику, GR: если ты работаешь с бизнесом или с другими НКО, то понимаешь, кто конечное лицо, кто принимает решения, каковы правила игры, кто их устанавливает, как они могут измениться. Понимаешь мотивы своего партнера.

Когда ты работаешь с государством — ты не понимаешь, кто конечное лицо, принимающее решение. Это может быть супернелогично, будут финансовые потери, репутационные риски, какой-то вообще shit в виде эффекта. И часто я вижу, когда усилия просто используют и даже спасибо могут не сказать.

Было такое?

Было конечно. Чтобы играть с государством, нужно либо иметь какой-то супервес, либо любить GR и такие партнерства. Понятно, что это становится важным. Как можно сделать городскую программу про старших, не кооперируясь с государством? Но надо иметь какую-то свою стабильность, условную независимость и ресурсы, чтобы выступать как партнер, а не просто говорить «дайте». Но все равно это все непрозрачно.

Чем плохи трудоголизм и культ эффективности

Сколько  времени в неделю вы тратите на работу, если суммировать с мыслями о работе?

Это зависит от периода. Вот сейчас [в эпидемию] баланс нарушился, но вообще я стараюсь его придерживаться и работать не больше 8-9 часов в день. Я легко могу отключиться на все выходные и считаю, что трудоголизм — это плохо. Если ты работаешь по 12 часов в сутки, значит, что-то не так, потому что я не верю, что для твоих близких это норма.

Мы делали проект для молодых мам, где говорилось о важности сохранения жизни за пределами детей, чтобы когда дети вырастут, родители оставались самодостаточными и могли с детьми расстаться. Мне кажется, про руководителя и сотрудников тоже можно так сказать: когда у тебя все хорошо, ты самодостаточный, и работа — это не все твое солнце в окне. Благотворительность становится профессиональной. Люди же на фабриках не работают по 40 часов без перерыва — так почему мы должны?

Какой главный личный навык, главную компетенцию вы уже прокачали за время работы в НКО?

Лидерство точно. Прямо в несколько этапов и по-разному. Публичные выступления и вообще тренерский навык, навык фасилитатора, консультанта.

Вы допускаете для себя уход из некоммерческого сектора?

Я думала об этом пару лет назад, прикидывала, в какие сферы могла бы уйти. Думала, может, КСО компании… Но сейчас, по ощущениям, мне бы не хотелось уходить. Я привыкла к демократичному и свободному стилю управления. Не представляю уже, как можно ходить в офис пять дней в неделю. Я очень высоко ценю вот эту свободу, гибкость, которая есть в организации, доверие, что я могу сама решать, когда я работаю, и сама себе ставить цели, но при этом организовать так, что будет результат.

Вы давали много интервью. Какой важный вопрос, на который бы вам хотелось ответить, вам никогда не задавали?

Про комплекс самозванца. Знаете такое ощущение, когда люди наделяют тебя какими-то своими представлениями, какая ты должна быть как руководитель, называют тебя экспертом, куда-то зовут и ставят на сцену, ты говоришь с уверенным видом, а внутри думаешь: Господи, а вдруг это все не так? И реально удивляешься, что люди тебя слушают и верят, а тебе хочется, чтобы сомневались. Ощущение, что постоянно за очередной планкой есть какая-то новая планка еще выше и что все время нужно как-то себе соответствовать и как-то…

Вы до конца не поверили, что вы харизматический лидер?

Да нет. Вот это-то как раз… Я уже столько раз выступала, что мне уже не стремно сказать, что да, я прикольно выступаю на сцене, когда особенно я на коне и люди слушают. Но… Вот, я поняла: есть писатели, которых хвалят за прекрасные стихи, а они считают, что их главное произведение жизни — это вот тот маленький рассказ. Вот такое же ощущение: соблазн и внутреннее желание, чтобы похвалили за что-то другое.

За что же вам хочется, чтобы вас похвалили на самом деле?

Вот хороший вопрос. Я даже не сформулирую. Чтобы случилось что-то еще, что могло бы на что-то повлиять.

Чего не хватает, на ваш взгляд, некоммерческому сектору и сегодня в ситуации пандемии, и вообще глобально в работе?

Сложно обобщить. Иногда мне кажется, что какой-то гибкости, незашоренности что ли. Мы сейчас делаем курс для НКО про кризисный менеджмент, и там говорится о важности agile-подходов: быстро проанализировать ситуацию, сформулировать несколько идей, заземлить их и выбрать то, что надо делать сейчас. И дальше принцип: сделать быстро и дать себе право на ошибку. Право не видеть большие планы, а генерить какие-то конкретные локальные задачи на ближайшее время и по-честному смотреть, получилось или нет. Если не получилось, то признать ошибку, вернуться к этой задаче и подумать.

Мне кажется, что многие организации впадают в ступор и начинают работать вхолостую — если не в минус, — потому что не могут остановиться и признать, что это была хорошая попытка, но она оказалась не самой удачной, не надо это продолжать.

«Но мы 25 лет это делаем».

Да! Ну и что? Я отношусь с уважением к опыту и понимаю, что такое 25 лет. ЦРНО 25 лет, но сколько вещей [там] сначала делались, а потом перестали?

Это, конечно, не от хорошей жизни, а от того что ресурсов мало, от того что надо доноров бесконечно убеждать. От того что благотворительность такая шаткая, что вот только кто-то минимально прокололся — сразу все начнут шеймить (стыдить. — Прим. АСИ) и говорить: «Вы неэффективные». Всё время из штанов выпрыгиваем, чтобы показать свою эффективность. Я сейчас даже про себя не знаю, смогла бы я вот так выйти и сказать, что что-то было ошибкой? Мне кажется, это боязнь быть непонятым.

Так ты еще можешь и субсидию не получить на следующий год например.

Ты можешь еще столько огрести! Ладно субсидия — на тебя свои же начнут идти клином и говорить, что ты портишь цвет благотворительности.

Как вы думаете, насмотревшись на «старших», какой будет ваша старость?

Поедем в кругосветку и будем там чудить по полной. Мне бы хотелось, чтобы это была достаточно свободная жизнь — в плане внутренней свободы. Вот есть люди, которые не попадают под общий шаблон и при этом ведут себя очень естественно. Не фрики в «Инстаграме», а просто люди, у которых есть степень какой-то внутренней свободы и какой-то честности и мудрости с собой.

Я вижу нас вместе с мужем. У меня идеалистичная история, мы вместе 13 лет, с первого курса университета. И я вижу очень ясно, как мы чудим вместе. Мне бы хотелось, чтобы это было правдой.

***

«НКО-профи» — проект Агентства социальной информации и Благотворительного фонда В. Потанина. Проект реализуется при поддержке Совета при Правительстве РФ по вопросам попечительства в социальной сфере. Информационные партнеры — Forbes Woman, платформа Les.Media, «Новая газета», портал «Афиша Daily», порталы «Вакансии для хороших людей» (группы Facebook и «ВКонтакте»), Союз издателей ГИПП.

 

Подписывайтесь на телеграм-канал АСИ.

Дорогие читатели, коллеги, друзья АСИ.

Нам очень важна ваша поддержка. Вместе мы сможем сделать новости лучше и интереснее.

Рекомендуем

«Я думаю, что когда-нибудь проснусь и почувствую удовлетворение». Александр Соболев, «Оберег»

Почему успешный иркутский предприниматель и отец пятерых детей помогает женщинам, попавшим в трудную жизненную ситуацию, бездомным, бывшим заключенным и вкладывает 80% прибыли в работу собственного…