Как учитель истории стала руководить группой некоммерческих организаций в Архангельской области и развивать местную благотворительность, что помогло ей стать заметной в секторе и почему сейчас не хватает разговоров про смыслы.

Фото: Николай Гернет / АСИ

Интервью с директором Группы некоммерческих организаций «Гарант» — часть проекта Агентства социальной информации и Благотворительного фонда Владимира Потанина. «НКО-профи» — это цикл бесед с профессионалами некоммерческой сферы об их карьере в гражданском секторе.

«В выборе профессии я не разочаровалась»

Вы работали учителем истории. Почему решили сменить профессиональную траекторию?

Я семь лет проработала в школе учителем, сначала в начальных, а потом в старших классах преподавала историю и обществоведение, была завучем по воспитательной работе.

Ушла из школы в начале 90-х, потому что не понимала, чему я должна учить детей. Так много всего поменялось, так по-разному стали трактовать исторические события. Я не чувствовала себя вправе учить тому, в чем сама была не очень уверена.

Кроме того, сами рамки школы и те требования, которые в тот момент были, — мне это все очень не нравилось. Поэтому я создала частный образовательный центр в Северодвинске, где мы с коллегами развивали те курсы, которые считали нужными. Там учились дети, начиная с двух лет, и взрослые.

У нас были курсы раннего развития для малышей, институт благородных девиц для девочек-подростков, школа интеллектуального развития, интенсивное обучение английскому языку, курсы офис-менеджеров и продавцов, обучение предпринимателей. Центр работал с 1993 до 2015 года.

В выборе профессии педагога я не разочаровалась, обучение других – это то, чем я занимаюсь до сих пор.

Как вы узнали про общественные организации?

Образовательный центр был создан сначала как коммерческая структура. А в 1997 году, согласно закону об образовании, все образовательные учреждения должны были быть зарегистрированы как НКО. Таким образом, я стала директором некоммерческой организации. В 1999 году, уже как руководитель НКО, я пришла учиться в центр социальных технологий «Гарант», и осталась тут работать.

Фото: Николай Гернет / АСИ

Как вас пригласили на работу в «Гарант»?

Центр «Гарант» готовил в 2000 году первую выставку некоммерческих организаций Архангельской области, я была в оргкомитете и как волонтер помогала в ее подготовке. После такой совместной работы я и получила сначала приглашение стать руководителем одного из проектов центра, но на работу вышла сразу исполнительным директором.

На тот момент «Гарант» начал создавать попечительский совет, который фактически был советом благотворителей. Мы искали ответ на вопрос, как вовлечь бизнес в поддержку проектов некоммерческих организаций. Идея была в том, чтобы члены попечительского совета центра «Гарант» помогали нам развивать местную благотворительность. Все попечители делали пожертвования в общий фонд центра «Гарант», и за счет этих средств мы проводили первые грантовые конкурсы в Архангельске и области.

И как вы мотивировали людей стать попечителями?

Это очень интересная история. Центр «Гарант» в тот момент проводил исследование об отношении бизнеса к благотворительности. Нашим «холодным» контактом стала российско-американская компания «Полярное сияние».

На встрече были два содиректора, один из них американец. Когда он услышал слова «устойчивое развитие», он сказал: «Ура! Это то, что нужно!».

Русский директор был настроен более скептически и попросил объяснить, зачем нам это надо и где мы будем на этом зарабатывать. В течение года он очень пристально за нами наблюдал, проверял все отчеты, а после этого стал одним из самых ярых сторонников такого подхода к благотворительности и очень рекомендовал нас другим бизнес-компаниям.

Таким образом, с компанией «Полярное сияние» мы начали тесно сотрудничать, потому что у одного из директоров было понимание того, как должна быть устроена благотворительность. Остальных попечителей мы нашли среди наших партнеров – тех, кто был знаком с Центром «Гарант» и нашей деятельностью.

Помните, как проходили первые совещания с будущими попечителями?

Да, на первые совещания мы готовили толстые папки с документами, рассказывали по полтора часа, как хотим развивать локальную благотворительность, как будет устроен грантовый конкурс.

Бизнесу на тот момент было сложно понять, почему мы не будем помогать людям напрямую. Мы говорили: «Поверьте нам, так будет эффективнее».

Сотрудничество с компанией «Полярное сияние» очень помогло с продвижением этого подхода. Они выделили средства на первый грантовый конкурс, который мы использовали как пример, а на второй конкурс мы уже собрали деньги вскладчину от разного бизнеса.

Когда мы проводили грантовые конкурсы, то обязательно включали попечителей в экспертный совет конкурса, потом организовывали стажировочные визиты к победителям, показывали, что получилось сделать на грантовые средства. Так, постепенно, первые попечители стали нашими проводниками, помогли привлечь новых благотворителей, и до сих пор они наши сторонники, в том числе поддерживают нашу деятельность.

Изменились ли запросы попечителей на благотворительность за эти годы?

Недавно мы снова провели исследование об отношении к благотворительности, причем взяли за основу ту же самую анкету, которую использовали в 2000 году. И, знаете, почти ничего не поменялось. Наверное, потому что мы работаем со средним и мелким бизнесом, а для них по-прежнему благотворительность – это «здесь и сейчас», «помогаю, потому что так чувствую сердцем». Это первый этап входа в благотворительность. Конечно, на этом этапе людьми движет эмоция, а рациональность социальных вложений и инвестиций – это следующий этап.

На самом деле, очень многие предприниматели не готовы к этому переходу, слишком небольшие ресурсы у них для этого. Для мелкого и среднего бизнеса благотворительность – это не тема, связанная с развитием бизнеса. Владелец или руководитель компании помогает как человек.

Фото: Николай Гернет / АСИ

Правда, сейчас тема благотворительности уже не пугает, как раньше, стало легче про нее говорить. Еще одно важное изменение, которое произошло, – появились примеры, когда бизнес сам ведет социальные программы. И здесь мы видим задачу помочь бизнесу познакомиться с теми некоммерческими организациями, в партнерстве с которыми они могли бы это делать.

«Важна суть деятельности, а не форма»

Под вашим руководством Архангельский центр «Гарант» из одной организации превратился в холдинг. Как это произошло?

Центр «Гарант» был создан как центр поддержки некоммерческих организаций, и так и назывался до 2006 года. А затем мы изменили название на Центр социальных технологий «Гарант», потому что старое название перестало отражать суть нашей деятельности. Мы ведь занимаемся не только НКО.

С 2001 года появилось новое направление в работе – развитие локальной благотворительности. Фактически мы начали работать как фонд местного сообщества (ФМС). Модель ФМС на тот момент только появлялась на территории России. Было много споров, правильно это или неправильно, что одна организация — одновременно и ресурсный центр, и фонд местных сообществ. Почти везде в России создавались ФМС отдельно, как организации, которые аккумулируют и распределяют средства.

Мы же считали, что это можно делать внутри одной организации, что это как раз один из успешных механизмов, потому что далеко не всегда можно создать фонд с нуля.

Можно найти учредителей, руководителя, зарегистрировать НКО, но если у организации нет опыта, знаний, ресурса, имиджа, то это может оказаться одноразовым проектом.

Мы проповедовали идею, что фонд местного сообщества (как направление работы) можно выращивать внутри ресурсного центра, если он уже известный, понимает, кого можно поддерживать, работает с местными благотворителями, собирает ресурсы и передает их в некоммерческие организации. Организационно-правовая форма позволяла нам работать как фонду местных сообществ.

Фото: Николай Гернет / АСИ

Были годы, когда мы проводили несколько грантовых конкурсов, были годы, когда всего один конкурс или вообще ни одного. Но при этом мы всегда развивали это направление, и к 2011 году мы поняли, что готовы выделить его в отдельную организацию. Тогда у нас появился Благотворительный фонд развития сообщества «Гарант». Наша идея была в том, что центр будет заниматься развитием некоммерческого сектора, общественной активностью, а фонд – исключительно сбором благотворительных средств и финансированием проектов.

Как представители сообщества отнеслись к тому, что появилось два «Гаранта»?

А сообщество это обнаружило года через полтора только. И это доказало нашу идею, что фонд может вырасти и работать внутри организации.

Центр или фонд – важна суть деятельности, а не форма.

Для нас, с точки зрения управления, удобно иметь две организации. А для людей мы единый центр, то есть Группа некоммерческих организаций «Гарант».

В 2020 году, благодаря поддержке Благотворительного Фонда Владимира Потанина и их конкурсу «Новое измерение», мы получили средства на наше собственное институциональное развитие и формирование целевого капитала. Так появился Специализированный фонд целевого капитала «Ресурс местного сообщества «Гарант». И теперь в нашем холдинге три «Гаранта».

Инфраструктурные НКО влияют на развитие сектора. Почему, на ваш взгляд, ресурсные центры и фонды местных сообществ есть не во всех российских регионах?

Есть несколько причин. Есть много территорий, где крупный бизнес ведет свои благотворительные программы, хорошо финансирует местные некоммерческие инициативы и фактически сам исполняет функции ресурсного центра, консультируя своих грантополучателей. Зачем тогда ресурсный центр? Даже если он там появится, то к нему не будет запроса. НКО пойдут к тому, у кого есть деньги.

Другая причина – отсутствие такой организации, которая может и хочет взять на себя роль лидера и эксперта.

Для того, чтобы стать ресурсным центром, организация должна обладать экспертным ресурсом, необходимо, чтобы сотрудники обладали знаниями, опытом, компетенциями, чтобы они были на шаг дальше, чем остальные НКО и надо, чтобы эта экспертность была признана другими. В противном случае в этот центр просто не придут.

Нам было проще, мы росли вместе с сектором и вместе с ним набирали опыт и компетенции. Тем, кто начинает сегодня, сложнее, но у них есть возможность воспользоваться нашим уже наработанным опытом.

Фото: Николай Гернет / АСИ

Еще одна причина того, что ресурсные центры есть далеко не во всех регионах – сложно привлечь ресурсы на эту деятельность. Ресурсные центры живут не в проектной парадигме, а осуществляют текущую деятельность по обучению консультированию и сопровождению НКО.

Мы помогаем не конкретным людям, а тем организациям, которые им помогают. И нашу ценность иногда трудно объяснить.

Мы часто говорим, что на тех территориях, где есть эффективно работающий ресурсный центр, кажется, что он не нужен. А вот там, где нас нет, НКО обычно спрашивают: «Почему таких, как вы, у нас нет. Нам очень нужна такая помощь».

Ресурсный центр не рождается из ничего. Как правило, он создается на базе существующих организаций, доказавших, что у них есть опыт и компетенции помогать другим НКО.

«Мы хотели стать заметными»

Вы работаете на весь СЗФО. Подсчитывали ли когда-нибудь, скольким организациям вам удалось помочь встать на ноги?

Наша основная деятельность сосредоточена в Архангельской области, именно здесь мы поддерживаем некоммерческие организации и активных людей. А делимся своим опытом и успешными практиками мы со всей страной, и еще поддерживаем ресурсные центры во всех регионах России.

Говоря о результатах нашей работы, можно привести такой пример: в начале 2000 года мы проводили комплексную программу обучения НКО – все выпускники этой программы стали успешными и эффективными организациями. Наша ли это заслуга? Конечно, нет, это их успех, но наш вклад в этот успех, безусловно, есть.

Благодаря нашей поддержке сотни НКО стали эффективнее привлекать ресурсы, лучше управлять своими организациями, находить партнеров. Мы подталкиваем организации к развитию и сопровождаем их на этом пути.

А еще мы помогли развитию ресурсных центров в разных регионах России: и в областных центрах, и в маленьких городах. В нашей «Школе тренеров НКО» прошли обучение более 100 специалистов ресурсных центров и теперь они будут учить НКО в своих регионах по единым методикам. Технология проведения «Круга благотворителей», которую мы опробовали, описали и помогали внедрять, сейчас проводится уже больше чем на 30 территориях, и везде организаторам удается собрать местные ресурсы на реализацию проектов НКО.

Возможностей учиться у НКО сейчас очень много. Но большое количество организаций так и не применяют эти знания на практике. Люди учатся, а потом ничего не происходит. Почему, в чем проблема?

Мы пришли к выводу, что организациям просто не хватает сил и опыта на внедрение приобретенных знаний. «Я пока не все знаю, мне надо еще поучиться, а потом уже как все поменяю, так поменяю», но так ничего и не делают, потому что не знают, как начать и боятся неудачи.

Сейчас важно не только учить, но и сопровождать те НКО, которые готовы внедрять изменения в свою деятельность.

Именно поэтому в этом году мы, благодаря поддержке Фонда президентских грантов, запустили комплексную программу обучения НКО «Территория роста» — аналог нашей обучающей программы конца 90-х гг. Мы вернулись к комплексному долгосрочному поэтапному обучению с сопровождением участников, поэтому «Территория роста» — это цикл связанных между собой семинаров с промежуточными домашними заданиями.

Участники не только узнают о важности стратегического планирования, но и разработают стратегию развития своей организации, не только научатся социальному проектированию, но и разработают проект, будут участвовать в грантовом конкурсе, получат поддержку и реализуют свой проект. Все участники доработают сайты своих организаций, разработают фандрайзинговый и коммуникационный план, поработают с местными донорами, чтобы привлечь ресурсы. И все это под чутким сопровождением куратора и при экспертной поддержке.

Мы надеемся, что все 25 участников программы не только доживут до конца, но и перейдут на новый уровень развития своих организаций.

Вы региональная НКО, но в то же время федеральный эксперт. Вас приглашают на конференции, мастер-классы, вы часто бываете в командировках. Ставили ли вы себе такую задачу, чтобы стать заметными на федеральном уровне?

Да, мы специально работали над тем, чтобы у нашей организации захотели учиться. Задумались об этом в 2003 году, а с 2006 года нас уже приглашали делиться опытом. На конференциях и семинарах мы всегда рассказываем только о том, что умеем делать сами. Это наш принцип — делиться только тем, что сами попробовали сделать.

И еще мы всегда стараемся раскрыть все секреты успеха или причины неудач.

Как говорят, легко рассказывать про то, как ты заработал второй миллион. А важно рассказывать о том, как ты заработал первый рубль.

А еще мы стараемся описывать свой опыт и практики, и делаем это так, чтобы другие смогли повторить это в своих территориях.

Как вы учились управлять проектами, всему тому, что делаете в «Гаранте»?

У меня есть диплом специалиста по управлению самостоятельным предприятием. Получила я его в начале 1990-х, когда еще работала в школе. Я еще не знала, что уйду из школы, но почему-то захотела пройти такое обучение.

Обучение длилось 10 месяцев, три-четыре раза в неделю, по вечерам после работы. Я жила в Северодвинске, а учеба была в Архангельске (расстояние между городами почти 40 км), и это было то еще испытание. Курс нам читали преподаватели вузов, рассказывали про финансы, бизнес-планы, основы менеджмента и маркетинга, были деловые игры и психологические тренинги.

Учиться было сложно, многое было совсем не знакомым, но это было интересно и очень помогло мне потом, когда я стала руководить образовательным центром. Кроме того, у меня появилось много знакомых в совсем новой для меня сфере. Кстати, одна из них сейчас помогает нам в проведении некоторых семинаров.

Я руковожу организацией с 1993 года, уже пройдено столько дорог и съедено столько пудов соли…Чему-то научилась на практике, допуская ошибки, чему-то — общаясь с коллегами, читая литературу, проходя разное обучение. И я продолжаю учиться и получаю от этого огромное удовольствие.

А какой вы руководитель? С каким стилем?

Разный, чаще всего использую демократический стиль, советуюсь со своими коллегами, и мы вместе принимаем решение. Но если нужно, могу быть авторитарной. Здесь все зависит от ситуации.

Когда мы начинаем новые проекты, пробуем новые технологии, делаем что-то, что до нас никто не делал, то принцип «мы подумали и я решил» оправдан, потому что кто-то должен брать на себя ответственность.

В то же время в центре «Гарант» работают очень опытные люди, с высокой квалификацией, очень много чего умеющие. Поэтому и тот, и другой стиль нужен. Главное – не перепутать, когда какой использовать.

Фото: Николай Гернет / АСИ

«Некоммерческий сектор мало говорит про смыслы»

Чем гордитесь за время работы?

Я не первый директор Центра «Гарант» и я горжусь тем, что мое управление этой организацией подняло ее на следующий уровень развития. Есть команда специалистов, которая много лет работает вместе, и среди них есть те, кто сможет взять на себя управление «Гарантом» после меня. Я горжусь, что наработанный нами опыт внедряется в других территориях.

А еще я очень радуюсь, когда те организации, которые приходили к нам за ресурсом, учились у нас, работали под нашим сопровождением, начинают действовать самостоятельно и добиваются успехов уже без нашей поддержки.

Многие из них становятся нашими равноправными партнерами. Это как раз и есть лучший результат нашей работы.

Чего, на ваш взгляд, не хватает некоммерческому сектору сейчас?

Нам очень не хватает понимания нас как сектора и понимания общей стратегии развития. Очень много организаций не видят, куда они двигаются, они работают от проекта к проекту, не задумываясь, куда мы, зачем, для кого, что должно получиться от нашей работы.

Сейчас появляется много новых организаций, и это замечательно, но меня печалит, что зачастую они не обращают внимания на уже наработанный опыт, действуют как бы с чистого листа. Нам всем не хватает общих смыслов, общих действий.

Мы много сейчас говорим про технологии, инструменты, цифровизацию, а вот про смыслы мало.

А мне кажется, что именно обсуждение смыслов и ценностей поможет налаживать взаимодействие и партнерство, причем не только внутри сектора. И именно тогда будет больше результата и меньше пустой беготни.

В чем вы видите личный смысл работы в НКО?

Я искренне верю, что человек — сам кузнец своего счастья. И если хочет и умеет, он может и свою жизнь лучше сделать, и жизнь людей вокруг себя. Не причинять добро, а объединяться с людьми, находить тех, кто хочет изменений. С одной стороны, я что-то сама умею делать руками, с другой — умею вдохновлять и передавать знания и опыт, энергетику.

Общественная активность – это вирус, если он попал в кровь, если человек попробовал что-то сделать сам, то этот вирус неизлечим.

И такой человек становится вирусоносителем и заражает этой общественной активностью других. И в отличие от коронавируса, от вируса общественной активности не помогут ни маски, ни перчатки.

Я думаю, я переносчик этого вируса и очень хорошо умею заражать общественной активностью, чтобы жизнь стала лучше. Поэтому мой личный смысл работы в НКО — сделать так, чтобы людей, готовых не ждать, а действовать во благо себе и другим, было больше.

Если не «Гарант», то где бы вы сейчас были?

Я точно была бы в некоммерческом секторе, в социальной сфере, руководила организацией, может быть немного с другим фокусом деятельности. Наверное, продолжала бы развивать образовательный центр, проводила бы тренинги. Возможно, работала бы в кадровом агентстве. Это точно была бы работа с людьми, что-то связанное с обучением и развитием.

О чем вы мечтаете?

Это все зависит от момента. Иногда очень сильно мечтаю об отдыхе, море, аквалангах. И чтобы отпуск проходил с выключенным телефоном. Иногда мечтаю, чтобы было больше ресурса и временного, и человеческого. Часто думаю о том, почему нельзя клонироваться и одновременно быть в нескольких местах, так много вижу возможностей, и так хочется все попробовать сделать.

Кстати, об аквалангах. Вы мастер спорта по скоростным видам подводного спорта. Ведете личную статистику погружений?

Я много лет профессионально занималась спортом, была чемпионкой России, но никогда не рассматривала для себя карьеру спортивного тренера. Дайвинг — мой отголосок любви к подводному спорту.

Поскольку живу я у Белого моря, то с местом для погружений проблем нет, только холодновато. Хотя бы раз в год я стараюсь выезжать в Египет, потому что там всегда хорошая погода и Красное море – это такой аквариум, в который можно в любой момент нырнуть и увидеть много всего интересного.

Есть мечта погрузиться в море Кортеса и побывать на большом австралийском коралловом рифе. Но это достаточно дорогое удовольствие. Раньше я, конечно, вела статистику погружений. А теперь, в анкете, которую заполняю перед погружением, на вопрос «сколько раз ты погружался до этого» просто указываю «больше 1000».

Читайте новости АСИ в удобном формате на Яндекс.Дзен. Подписывайтесь.

Дорогие читатели, коллеги, друзья АСИ.

Нам очень важна ваша поддержка. Вместе мы сможем сделать новости лучше и интереснее.

Рекомендуем