Алла Петрова-Лемачко

Заместитель директора – руководитель департамента развития и внешних коммуникаций Свердловской государственной академической филармонии, кандидат социологических наук — о том, как удалось выжить в 90-е и как она научилась привлекать средства на культуру в провинции.

О чем не знал Остап Бендер

ФандрАйзинг. ФандрЕйзинг. ФандрАйзинг….

Нет, все-таки фандрЕйзинг…

Это мягкое «рейз» прямо гладит нёбо, успокаивает его, в отличие от жесткого, почти германского «райз». Да, понимаю, мое упорное «фандрейзинг» среди повального, даже из уст хорошо знающих английский язык русского «фандрайзинг» может восприниматься как выпендреж. Но сама себе прощаю это упорство, ибо в остальном выпячивание себя мне не характерно. И продолжаю везде произносить «фандрЕйзинг». (Маленький доброжелательный смайлик.)

Меня часто, особенно раньше, спрашивали и спрашивают, как мы в Свердловской филармонии добились таких результатов в привлечении средств, в работе со спонсорами и благотворителями?

Сразу скажу, что мой директор никогда не считал и не считает до сих пор наши результаты хорошими. У него свой взгляд и своя позиция на это направление деятельности. Причем в этом он опирается на единицы измерения эффективности, которые позаимствовал в системе американского арт-менеджмента и в образе жизни американцев, к которым краешком прикоснулся почти двадцать пять лет назад. (Смайлик погрустнел.)

И действительно, полмиллиарда рублей за 22 года – это много или мало?

Фото: facebook.com/sgafru/photos

Если сравнивать с благотворительной поддержкой Музея Метрополитен в Нью-Йорке, Кеннеди-центра в Вашингтоне, а также наших Большого театра, Мариинки, других российских брендов в области культуры, то это мало. Если же понимать, что Екатеринбург – это провинция (тем более 25 лет назад!), что Свердловскую филармонию и Уральский академический филармонический оркестр, вокруг которого мы начали строить свою систему взаимоотношений с партнерами, вообще мало кто  знал, то к нашему полмиллиарду вполне уместно применить какой-то сильно повышающий коэффициент.

В наш адрес постоянно звучит вопрос: как?

Спецкурс, который я читаю студентам, всегда начинаю с аналогии.

Для того чтобы испечь хлеб, нужны базовые ингредиенты: вода и мука. Все остальное – фантазия, границ для которой не существует. Мука может быть разного качества и цвета. Соли может быть больше или меньше. Семечки, тмин, орехи, фрукты – все, что душа захочет или что потребуют обстоятельства. Точно так же и в фандрейзинге: для того чтобы начать работу с партнерами, нужно знать несколько основополагающих, базовых принципов. Все остальное – фантазия, ваши возможности и адаптация к проекту, участникам, партнерам.

Без ответа самому себе на вопросы: ЧТО? В КАКИЕ СРОКИ? ЗА КАКИЕ ДЕНЬГИ? ДЛЯ КАКИХ ЦЕЛЕЙ? — лучше даже не начинать эту длинную дорогу к спонсорским (благотворительным) средствам.

Это азы, и когда я начинаю их озвучивать, часто лица слушающих скучнеют. Человек всегда ищет простой, быстрый и приносящий кучу денег рецепт в работе со спонсорами. Вот надо быстро. Надо найти богатого человека, который с готовностью откроет для нас свой кошелек и не будет ограничивать наши хотелки. А потом еще и не спросит о результате, причем с проекцией на свою конкретную пользу, которую он тоже (как выяснилось!!) рассчитывал получить от сотрудничества с нами. Ну не нахал ли?!

Но так не бывает. Точнее, так может быть, если вы делаете какой-то краткосрочный проект, не связанный с многолетней стратегией и после которого вы на какое-то время сможете исчезнуть из общественного поля…

Но ведь это не наш путь.

Наш путь – это кирпичик за кирпичиком, из которых сначала одна стенка вырастает, потом другая, через какое-то время, глядишь, и каменный домик появился, то есть некое базовое партнерское сообщество, на которое мы уже спокойно и с доверием опираемся в своих проектах.

Это было почти ворчливое вступление старой черепахи Тортиллы или бабушки русского фандрейзинга, обусловленное нетерпеливостью современной молодежи. (Беззубый жизнерадостный смайлик!)

Уральский молодежный симфонический оркестр записывает диск по заказу одной из самых известных звукозаписывающих компаний NAXOS. Фото: facebook.com/sgafru/photos

Однако все-таки вернусь к истокам и тезисно опишу наши ожидаемые читателями принципы, которыми мы руководствуемся вот уже на протяжении более чем 20 лет системной работы с бизнес-сообществом и просто с нашими друзьями. Кому-то это покажется полезным, кто-то с ходу отринет и скажет, что сейчас современные технологии и прочая, но, дети мои, помним: вода и хлеб.

ЧТО? В КАКИЕ СРОКИ? ЗА КАКИЕ ДЕНЬГИ? ДЛЯ КАКИХ ЦЕЛЕЙ?

Эти вопросы можно компоновать в любой последовательности. Но ответить на них надо обязательно.

Наш опыт

В нашем случае, в Свердловской филармонии, ситуация была следующая.

В начале 90-х директор филармонии посетил Америку в рамках специальной программы знакомства с американским арт-менеджментом. К тому времени было уже понятно, что в России филармонический жанр без поддержки государства загнется, шоу-бизнес (а именно он давал львиную долю доходов) постепенно ушел из филармонической гавани в свободное плавание, потребителям филармонического товара (слушателям классической музыки) на тот момент было совсем не до удовлетворения своих духовных потребностей (выживали, кто как мог), а музыканты (исполнители), получив возможность спокойного выезда за пределы родины, начали активно искать, где поинтереснее, повеселее. В общем, оптимизма в той картинке нашего бытия было маловато.

Американская система поддержки учреждений культуры, в первую очередь симфонических оркестров, очень впечатлила филармонического директора. Он вернулся в Екатеринбург с твердым намерением построить коммунизм (читай, американскую систему менеджмента) на отдельно взятой территории — в Свердловской государственной академической филармонии.

Шли 1991-1992 годы… С маркетингом потихоньку разобрались, меняли систему продаж, формировали вокруг филармонии слушательские клубы, объединяли слушательскую среду.

Фото: facebook.com/sgafru/photos

Из меломанов сформировался Совет опекунов Екатеринбургского филармонического собрания — первой филармонической общественной организации. Именно Совет опекунов понемногу начал поддерживать социально значимые филармонические проекты.

До создания системы было пока далеко. Не было четкого понимания, как система фандрейзинга может работать в России. Не было понимания важности и силы благотворительного движения в самом обществе. Была эйфория от больших денег, появившихся в очень короткие сроки. «Поддержать филармонию? А давайте мы ее купим?» — такое я тоже слышала в первые годы своей работы. Не было человека, который бы профессионально занялся фандрейзингом в филармонии. И только фандрейзингом, не совмещенным ни с рекламой, ни с PR, ни с другими направлениями. И тут появилась я…

В конце 1994 года директор филармонии пригласил меня для создания Службы развития Свердловской филармонии. Название службы появилось из американского аналога – Development Departament. Задачи были поставлены четкие — создание системы привлечения благотворительных и спонсорских средств на деятельность филармонии. Цель – устойчивое спланированное поступление средств от партнеров.

ЧТО? В КАКИЕ СРОКИ? ЗА КАКИЕ ДЕНЬГИ? ДЛЯ КАКИХ ЦЕЛЕЙ?

Надо было понять, что может быть интересным бизнес-сообществу Екатеринбурга как объект для поддержки.

Филармония в целом? Вряд ли. Очень расплывчато, неконкретно.

Отдельные концерты? Наверное. Но на тот момент (начало 1995 года) приезд «звезд» был очень проблематичен, а спонсоров могли интересовать только статусные музыканты-исполнители.

И мы остановились на Уральском академическом филармоническом оркестре. Было много причин для этого выбора. Первая: коллектив был базовым для филармонии, основным. К этому времени он подходил к своему шестидесятилетию и при былых заслугах испытывал трудности – кадровые (много ведущих музыкантов уехало за рубеж), материальные (качество музыкальных инструментов оставляло желать лучшего), финансовые (зарплата музыкантов не соответствовала ни их уровню, ни уровню зарплат в ведущих оркестрах).

Уральский филармонический оркестр под управлением Дмитрия Лисса и пианист Дмитрий Маслеев выступили на сцене Шлосстеатра в городе Фульда. Фото: facebook.com/sgafru/photos

Была сформулирована программа, включающая в себя как долгосрочные планы, так и краткосрочные задачи. Главная цель была поставлена очень амбициозная – вывести Уральский академический филармонический оркестр в число лучших российских и, может быть, европейских оркестров. По каждому направлению программы была составлена смета, которая очень четко показала, сколько средств и в какие сроки необходимо для реализации каждого раздела в отдельности и программы в целом. Бюджетная составляющая и доходы от продажи билетов были понятны. Недостающая часть средств ложилась на благотворительные пожертвования, которых, собственно, и не было. (Как молоды мы были! Как верили в себя! Смайлик!)

…Здесь необходимо сделать отступление. В отличие от западной системы, где власть и бизнес формально не влияют на позицию друг друга, в российском обществе, особенно в те годы, бизнес в своем отношении к социальным проектам очень прислушивался к мнению власти. Поэтому у нас – параллельно с выстраиванием отношений с бизнесом – встала задача убедить власть в важности развития симфонического жанра и содержания хорошего симфонического оркестра (что явилось бы показателем высокого не только культурного, но и экономического уровня территории). Не могу сказать, что сразу, но власть нас услышала. Результатом этого «услышания» появился Указ Губернатора Свердловской области №300 от 31 июля 1996 года, в котором Уральский филармонический оркестр брался под покровительство губернатора и в котором был пункт, в котором поддерживалась инициатива создания Благотворительного фонда поддержки филармонического оркестра, который и был создан в течение следующего за указом месяца. Для описания процесса убеждения губернатора и влияния на его окружение необходимо больше места, поэтому опускаю эту информацию. НО. Это был очень важный знак для бизнеса и для формирования Совета попечителей фонда, а фактически оркестра.

Результаты

В августе 2018 года фонду исполнится 22 года. Все эти годы, помимо привлечения благотворительных средств, попечители выполняли не менее важную функцию лоббирования интересов оркестра и филармонии перед властью. Симфонический оркестр – очень дорогая игрушка. Стоимость инструментов исчисляется в сотнях тысяч евро. На пожертвования это не осуществишь. Поэтому за последние 20 лет, в том числе благодаря попечителям, бюджетное финансирование оркестра выросло в разы.

Оркестр продолжает оставаться главным объектом спонсорской и благотворительной поддержки.

Вместе с тем остальные направления в деятельности филармонии тоже привлекают общественное внимание. Главный музыкальный инструмент – орган – несколько раз становился объектом благотворительных акций: от «Спасем орган!» до «Сохраним орган». Такие акции, как «Миллион для УМСО (Уральского молодежного симфонического оркестра), «Большая музыка для маленьких сердец» (программы в детских домах), «Кларнет для побед», «Фагот на Новый год» — эти и другие акции уже были нацелены на привлечение внимания не столько со стороны крупного бизнеса, сколько на поддержку сотен слушателей, которые ходят на концерты в наш филармонический зал.

Пожертвования принимались волонтерами на концертах по подписным листам. И хотя суммы нельзя сравнивать с крупными пожертвованиями от бизнеса, но количество участников этих акций исчисляется тысячами. И для нас это очень важно, потому что соучастие, сопричастность такого количества людей позволяет решать другие филармонические задачи: повышение интереса к филармоническому жанру, погружение в жизнь филармонии.

Возможно, школьник, который отдал свои 50 рублей на спасение органа, вырастет в меломана, который будет жертвовать крупные суммы в будущем на поддержку культуры.

Фото: facebook.com/sgafru/photos

Очень важно еще одно. С самого начала построения системы партнерства с бизнесом и обществом организация в обязательном порядке должна задуматься о формировании своей репутации. Запомним: в благотворительной поддержке нуждаются те, у кого появляются осознаваемые ими проблемы, то есть возникает некая неуспешность. А давать деньги предпочитают успешным. Ибо успешность организации является залогом грамотного использования благотворительных пожертвований. PR и фандрейзинг – две стороны одной медали. (Уверенный смайлик!)

«Сострадательная» и «созидательная» благотворительность

В заключение этого короткого эссе, не ставящего методические задачи, а в основном наполненного эмоцией, что очень важно для фандрейзера, хочу сказать следующее.

  • Привлекать пожертвования на культуру сложно. Российская ментальность предполагает готовность к экстремальным действиям. Нам привычнее спасать, чем системно и понемногу (или многу!) поддерживать благополучные и хорошо работающие организации.
  • Дать деньги голодным и больным – это наше.
  • Дать деньги грамотно и успешно работающей на благо и развитие общества организации – это рассматривается, как вишенка на торте, пироженка к чаю.

Лет 6-7 назад на одной из конференций в Сколково в выступлении с места именно я (позволю настаивать на этом) запустила в общественное сознание выражения «сострадательная благотворительность» и «созидательная благотворительность».

Не умаляя важность «сострадательной» благотворительности, уверена: будущее за «созидательной» благотворительностью, направленной на поддержку тех, кто не имеет сейчас возможность купить компьютеры, спортивный инвентарь, краски и прочее и кто будет кормить наше общество через 10-20 лет!

И еще. Полгода назад я читала спецкурс по фандрейзингу для совмещенного потока культурологов-искусствоведов в нашем университете. Третий курс. После второй лекции ко мне подошла студентка со словами: «Алла Васильевна, я уже второй год работаю в одной общественной организации при церкви. Я там тоже занимаюсь сбором средств. Можно я не буду ходить на ваши лекции?»

Я долго, искренне, от души смеялась.

Занавес.

Послесловие

А Остап Бендер здесь при том, что фандрейзер знает гораздо больше, чем 400 сравнительно честных способов отъема денег у населения!

И наш филармонический директор в настоящее время единственный в России человек, который получил Государственную премию России в области культуры за менеджмент (развитие филармонической деятельности). (Жизнеутверждающий смайл!)

*******

Материал подготовлен в рамках медиапроекта «Коммуникатор «Точки отсчета». Проект реализуется ассоциацией «Форум Доноров» с использованием гранта Президента Российской Федерации на развитие гражданского общества, предоставленного Фондом президентских грантов.

Дорогие читатели, коллеги, друзья АСИ!

24 октября АСИ исполнилось 24 года.

Благодарим за сотрудничество и надеемся на вашу поддержку.

Вместе мы сможем сделать новости лучше и интереснее.

Рекомендуем