Как повысить IT-устойчивость НКО: пять советов от Анны Ладошкиной

Агентство социальной информации (АСИ) продолжает серию экспертных статей, посвященных устойчивости НКО.

В 2021 году мы вместе с Центром исследований гражданского общества и некоммерческого сектора НИУ ВШЭ провели и представили исследование «Факторы устойчивости НКО». Отчет с данными исследования и рекомендации по итогам его обсуждения можно прочитать на нашем сайте.

На обсуждениях нам советовали приблизить полученные данные к практике. Мы решили обратиться к ведущим экспертам сектора, чтобы они, используя результаты исследования, собственный опыт и компетенции, предложили прикладные рекомендации НКО. В этой серии выйдут десять материалов.

За два года ковидных ограничений десятки даже самых «традиционных» НКО стали провайдерами цифровых услуг и активными пользователями IT-технологий. Для одних организаций это оказалось вполне логичным и естественным шагом, а для других — травматичной «перестройкой на ходу». Теперь исследователи и практики активно изучают этот опыт и стараются понять, что же отличало одних от других.

Совместное исследование АСИ-ВШЭ ставит IT-технологии в ряд ключевых факторов устойчивости организации. А исследование цифровизации российских фондов, опубликованное Благотворительным фондом Владимира Потанина совместно с ВШЭ в 2021 году, показало, что руководители НКО видят эффект от использования цифровых решений скорее в формировании положительного образа организации, чем в реальной эффективности. Попробуем разобраться.

Какие технологии применяют НКО

Начнем с того, какие именно технологии уже сегодня применяют российские НКО. Наиболее массовые и доступные, по данным исследователей (АСИ-ВШЭ):

Тренды: крипта и другие финансовые инструменты в благотворительности

Подробнее

• чаты в мессенджерах и соцсетях для внутренней и внешней коммуникации — используют 50% организаций;
• ведение сайта (46%) и социальных сетей (48%) для внешней коммуникации; 
• электронный документооборот — 40%.

Это базовый уровень технологического оснащения организации, необходимый минимум.  Следующий уровень цифровизации — уверенное использование. Он включает специальные инструменты для автоматизации процессов по отдельным направлениям работы:

• цифровой фандрайзинг на собственных (сайт) или внешних площадках;
• маркетинговые платформы — рассылки, управление рекламой, аналитика;
• системы работы с данными и автоматизации процессов внешних коммуникаций (CRM, DRM, системы управления волонтерами);
• использование платформ для организации обучения — от проведения вебинаров до создания и продажи дистанционных курсов;
• системы управления проектами и таск-менеджеры.

Пока использование указанных технологий маргинально — ни по одному из направлений распространение не превышает 35% организаций. 

Еще более продвинутый уровень — создание собственных технологических продуктов. Это совсем редкие примеры, однако они существуют и развиваются. Например, НКО распространяют программное обеспечение собственной разработки:

• «Дети наши» — система управления донорами DRM;
• «Ночлежка» — многофункциональный кабинет соцработника;
• «Дети-бабочки» — облачная CRM.

Социальные и благотворительные инициативы переходят в онлайн. Например, краудсорсинговый проект «Дыши.Москва» представляет данные о чистоте воздуха на интерактивной онлайн-карте. Проект «Дари еду» реализует концепцию фудшеринга онлайн, а проект Teddy Food организует помощь животным в приютах через онлайн-платформу.

Развиваются волонтерские и фандрайзинговые сервисы: 

• волонтерский фандрайзинг — «Пользуясь случаем», «Кстати», «Ура! Событие»;   
• интеллектуальное волонтерство — Philgood,  ProCharity, Todogood; 
• фандрайзинговые сервисы и приложения — «Помощь», «Благо.ру», Tooba.

Ожидания и барьеры

Каких эффектов мы обычно ожидаем от внедрения IT-технологий: 

«Освоение технологий — часто не про деньги»: Евгений Зубов — о трендах фандрайзинга и плюсах технологий

Подробнее

• рост операционной эффективности — меньше времени тратится на рутинные задачи, высвобождаются ресурсы на развитие и повышение качества услуг;
• повышение качества принимаемых решений — они становятся более реалистичными, основываются на данных и количественных показателях;
• повышение конкурентоспособности — через улучшение коммуникативных практик, повышение прозрачности и возможности привлекать дополнительное финансирование. 

Но так ли это в действительности? Возьмем простой пример цифровизации — подписание контракта между организациями до и после перехода на электронный документооборот.

Традиционный вариант — посылаем файл договора по электронной почте для согласования. В переписке несколько человек, каждый из них хранит свою версию документа, пока у кого-то не образуется финальная (главное не перепутать!). Эта версия распечатывается и подписывается в бумажном виде, затем стороны обмениваются бумажными экземплярами, с помощью курьеров или лично. Информация о документе вручную заносится в отдельные системы учета. Руководитель может проверить статус документа, запросив информацию у ответственного сотрудника (устно или письменно), которому потребуется время на поиск нужной версии документа и подготовку ответа.

Электронный документооборот — текст договора обсуждается в электронном виде, изменения и комментарии одномоментно видны всем участникам. После завершения обсуждения документ загружается в систему электронного документооборота (ЭДО) и подписывается электронной подписью. Информация о документе автоматически попадает во все системы, связанные с ЭДО — бухгалтерскую, управленческого учета и т.п. Руководитель может в любой момент проверить как статус документа, так и историю отношений с контрагентом.

Эффект перехода от первого варианта ко второму не очевиден, особенно если сейчас у вас все уже налажено. Действительно ли это ведет к экономии времени? А к росту конкурентоспособности? Поэтому на практике многие руководители жалуются, что не видят реальной отдачи от использования технологий, а только дополнительную нагрузку и обязательства. 

Почему так происходит? Во-первых, существуют объективные барьеры. 

Трудности финансирования — сервисы и услуги, связанные с IT, стоят довольно дорого. При этом доноры хотят поддерживать проекты, чей социальный эффект очевиден, а найти финансирование на технологическое развитие сложнее. После пандемии ситуация в этой области начала меняться, так как возникшие в этот период антикризисные программы показали эффективность такой поддержки (конкурсы фондов Владимира Потанина, «Истоки», Тинькофф банка). Доноры стали понимать ценность целевого финансирования на технологическое развитие, внедрение и даже разработку собственных IT-решений.  

Компетенции — существует стереотип, сформированный массовыми сервисами техногигантов, что использование технологий не требует специальных навыков и интуитивно понятно. На практике, когда необходимо решать профессиональные задачи, оказывается, что это не так. До того как сотрудники организации приобрели необходимые компетенции, IT-инструменты и сервисы действительно приносят больше волнений и неудач, чем экономии и эффективности.

Безопасность — вместе с использованием технологий приходят и риски, связанные с технологической безопасностью. В 2022 году некоммерческие организации столкнулись с беспрецедентным уровнем технологических угроз — отказ в обслуживании сервисов, сбой платежных механизмов, вирусы, целенаправленные взломы и DDOS-атаки. Еще год назад казавшиеся экзотикой «страховые случаи» превратились в повседневную реальность и пришлось адаптироваться к ней.  

Что мешает диджитализации НКО?

Подробнее

Во-вторых, внедрение технологий в организации имеет специфику, которая ложится преимущественно на руководителей и требует от них соответствующих знаний и поведения: 

• «Технологические» компетенции невозможно сосредоточить только в IT-отделе (а его еще нужно создать!), ими должны в какой-то мере обладать все сотрудники — цифра проникает везде. Руководителю приходится строить работу команды так, чтобы навыки передавались новым сотрудникам и распространялись и поддерживались во всей команде.
• Чтобы приносить реальный эффект, технологии должны внедряться стратегически. Это требует от руководителя понимания не только современного состояния технологий, но и перспектив. Приходится избавляться от мифов и стереотипов, быть в курсе технологических возможностей, доступных НКО, учиться понимать общее состояние IT-сферы и направления ее развития.
• Приходится работать с особой категорией «технологических» рисков, которые невозможно полностью делегировать или передать на аутсорс. 

Интересны в этой связи данные корейского исследования, опубликованного в 2021 году, о связи между организационной культурой и уровнем внедрения технологий.  В организациях с более выстроенным вертикальным управлением, более формализованных, внедрение технологий происходит чаще и в целом успешнее, чем в организациях «семейного» типа, в которых все решается на личном уровне. Там, где руководитель уже решает схожие задачи в других направлениях (финансы, юридические вопросы), ему легче сделать то же самое для IT и достичь синергетического эффекта, так как внедрение технологий ведет к дальнейшей формализации и ускорению процессов управления.

Исследование ВШЭ и Благотворительного фонда Владимира Потанина выявило, что наибольшего уровня цифровизации в секторе достигли фандрайзинговые благотворительные фонды. Их основной источник финансирования – пожертвования частных лиц. Чтобы их привлечь, организациям необходимо владеть широким спектром цифровых инструментов – от email-рассылок, настройки платежных систем, продвижения в социальных сетях до внедрения и адаптации CRM. 

Таким образом, когда «жизнь заставляет» организацию обращаться к цифровым инструментам, она делает это, и такой переход сопровождается более высоким уровнем формализации работы как внутри организации, так и во внешних контактах. В период кризиса последних лет именно фандрайзинговые фонды смогли не только сохранить аудиторию своих жертвователей, восстановить объем пожертвований, но и помогать менее технически продвинутым коллегам. Например, портал «Милосердие.ру» начал программу поддержки небольших социальных проектов, благодаря которой они организовали сборы на портале.

Пять советов для устойчивости

Как же быть руководителям НКО, которые хотели бы повысить свою устойчивость с помощью технологий? Предлагаю несколько рекомендаций:

1.  Определите приоритеты работы с технологиями в зависимости от текущего уровня организации 

Если вы новичок в IT-сфере, не стоит сразу браться за сложный проект, связанный с разработкой, пользуйтесь готовыми инструментами. Если использование IT-технологий стало скорее рутиной, подумайте об эксперименте или создании собственного продукта. Если у вас уже есть собственный продукт, который нравится пользователям, подумайте об оптимизации и выстраивании технических процессов (на которые обычно не хватает времени в начале разработки). Они послужат основой масштабирования и надежности в будущем.

Полезные ссылки:

• какие уровни зрелости IT-инфраструктуры существуют и как их определить.

2. Будьте в курсе IT-возможностей для НКО

Информацию о новых сервисах, возможностях для НКО регулярно публикуют все профессиональные периодические издания, посвященные благотворительности, — Агентство социальной информации, «Филантроп», «Милосердие.ру» и др. Обратите внимание на обзоры технологий — как ориентированные на практическую работу НКО, так и на более общие прогнозы и тренды. Подпишитесь на информационные ресурсы, каналы или паблики, посвященные технологиям. Подпишитесь на информационные каналы тех сервисов, которые уже используете, — они делятся полезными советами, публикуют обзоры новинок и рекомендации, как улучшить работу. Благодаря постоянному контакту с такой технологической информацией, со временем обнаружите, что уверенно ориентируетесь в современных инструментах, даже если сейчас вам кажется, что это сложно. 

Полезные ссылки и ресурсы:

• «Путеводитель для НКО» на сайте Агентства социальной информации;
• Акселератор цифровой трансформации DI:NGO;
• Теплица социальных технологий (внесена в реестр иностранных агентов);
• Тенденции мирового IT-рынка;
• Кухня НКО;
• портал «Милосердие.ру»;
• Новости из мира IT и Telegram;
• журнал Mindbox.

3. Придерживайтесь естественного цикла внедрения цифровых инструментов и сервисов

• Выберите инструмент/группу инструментов, которые собираетесь использовать.
• Попробуйте реально поработать с ним — на отдельном направлении или проекте.
• На основании полученных результатов оцените затраты на полное внедрение и возможные источники их покрытия.  Если на вопрос: «Где вы возьмете деньги, силы и время?» получается ответ: «Нигде», то дело не сдвинется с мертвой точки.
• Распространите компетенции, связанные с использованием инструмента, на всю организацию — организуйте обучение, составление внутренних гайдов, инструкций, требуйте их соблюдения и подавайте личный пример.
• Если какой-то инструмент оказался неэффективным для организации, откажитесь от его использования, даже несмотря на популярность. Универсальность — это миф, и то, что прекрасно работает у одной организации, может постоянно буксовать у другой.  

Эксперимент очень важен. Технологические инструменты напрямую связаны с коммуникационными практиками людей, популярные сервисы формируют определенные навыки, стереотипы и культуру взаимодействия. Поэтому ничто не может заменить личный опыт при контакте с цифровыми инструментами: необходимо самому попробовать, пощупать, дать себе время привыкнуть, разобраться и совершить возможные ошибки. Только после этого можно решить — полезен ли какой-то инструмент для организации, подъемно ли его освоение. Не бойтесь пробовать, запускайте пробные проекты и кампании, подписывайтесь на новые сервисы, и проверяйте новые идеи.

Отсечение неэффективных инструментов — тоже важный волевой шаг. Вполне может оказаться, что какой-то инструмент у вас совсем не приживается, например, может взлететь Telegram-канал, но быть мертвой группа в VK, вы эффективно привлекаете аудиторию методами PR, но ничего не получается с рекламным трафиком, вы запустили онлайн-курс, но он не востребован аудиторией, решили разработать свое приложение, но после нескольких месяцев упорных усилий нет даже прототипа. Во всех этих случаях важно отделить временные трудности, связанные с периодом адаптации к новому или нехватки ресурсов, — от полного несоответствия инструмента задачам организации. В последнем случае можно с чистой совестью закрыть проект и не переживать о том, что он «не взлетел».

Полезные ссылки:

• Руководство по цифровизации для некоммерческих организаций;
• Цифровая трансформация НКО;
• вебинар о новых инструментах для НКО от «Нужна помощь»;
• доклад на английском языке о технологиях в НКО.

4. Следите за новыми возможностями финансирования технологических проектов 

Возможностей привлечь целевое финансирование как на отдельный проект, так и на технологическое развитие организации становится больше. Обзоры соответствующих грантовых конкурсов регулярно публикуют тематические ресурсы — Агентство социальной информации, «Милосердие.ру», «Капитан грантов». Но конкурс — не единственная форма привлечения целевого финансирования. Можно воспользоваться специальными программами крупных технологических компаний (Яндекс, VK, Тинькофф банк, Сбербанк), можно принять участие в технологических акселераторах (фонд «Друзья», Impact Hub) или предложить свою задачу интеллектуальным волонтерам.

Полезные ссылки:

• Капитан грантов; 
• гранты Яндекса;
• Благотворительность «ВКонтакте»;
• Московская школа профессиональной филантропии;
• Impact Hub Moscow.

5. Проводите профилактическую работу по цифровой безопасности 

Как планируют обеспечивать цифровую безопасность НКО

Подробнее

Случаи реализации цифровых угроз (например, взлом сайта) случаются не так уже часто, поэтому так легко попасть в ловушку стереотипа «со мной этого не случится — ведь с моими знакомыми этого не случалось». Однако в этом и проблема: ликвидировать последствия, если это все же произошло, очень дорого и тяжело, они больно бьют по организации и ее репутации. 

Например, восстановить контент сайта после взлома будет сложно, если нет налаженной системы резервного копирования. Даже суперквалифицированным экспертам по восстановлению данных может оказаться не под силу восполнить возникший пробел (не говоря уже о стоимости их услуг). Проблема цифровой безопасности в том, что она объективно «осложняет жизнь», например, надо сохранять сложные пароли в специальной базе и подтверждать их с помощью двухфакторной аутентификации при входе. Куда проще записать пароль 123456 на стикере на мониторе. От всех сотрудников организации будет требоваться воля и упорство, чтобы не поддаваться подобным соблазнам и следовать более ответственным практикам.

Полезные ссылки:

• практическое руководство «Цифровой мир» от Центра ГРАНИ;
• вебинар «Азы кибербезопасности для НКО» от фонда «Нужна помощь».

В заключение хочу поделиться небольшим лайфхаком. Следуйте за своим интересом — сфера технологий продолжает привлекать и очаровывать людей, потому что это в принципе увлекательно, само по себе без каких-то дополнительных стимулов. Там, где вы лично или команда испытываете искреннее увлечение, все будет получаться и приносить отдачу. Если относиться к технологиям как к чему-то обязательному и неприятному, достичь эффективности будет тяжело. Искренний интерес, любопытство, стремление к новому — это главный ключ к цифровизации, а через нее и устойчивости организации в кризис.

Материал подготовлен по проекту «НКО-профи». Проект реализует Агентство социальной информации при поддержке Благотворительного фонда Владимира Потанина.