«Юрфак я закончила в должности заместителя директора фонда с тремя детьми на руках»
Ваш суммарный опыт работы в НКО – 18 лет, началось все Пермского профессионального клуба юристов. Как вы туда пришли?
Я была студенткой первого курса юридического факультета Пермского государственного университета, и меня позвали работать администратором в Пермский профессиональный клуб юристов, сообщество практикующих юристов. Это было очень интересное время: я училась на юрфаке и уже могла общаться с людьми, которые руководят судами, что-то для них организовывать. Но я почему-то не чувствовала, что когда-то стану юристом.
Как вы совмещали учебу и работу?
Меня отчислили через год. Оказалось, что я трудоголик и полностью погружаюсь в работу с головой. Потом перевелась на заочное отделение.
Отчисление стало для вас потрясением?
Я сама оплачивала свою учебу и потому прекрасно понимала, что не могу позволить себе не работать. Мне это не казалось потрясением, потому что как таковой студенческой жизнью я не жила. У меня был только первый семестр, чтобы чуть-чуть ею насладиться, а потом я начала работать в клубе юристов.
Решение поступить на юридический факультет было именно вашим?
Не помню почему, но я решила поступать на юридический. Документы подавала только туда. Я была совершенно спокойна, ажиотажа и мандража не было. Я решила: почему бы не иметь юридическое образование? Думала, буду понимать структуру государства, органов управления, разбираться в законах. Для меня это оказалось хорошим базовым образованием.
Юрфак закончила в должности заместителя директора фонда «Берегиня» с тремя детьми на руках. Не переставая учиться, вышла замуж, родила дочь, сдала госэкзамены, сменила работу, снова ушла в декрет. Когда родила двойняшек, то дозрела до того, что защищу и получу диплом. И защитилась на «отлично».
Невероятная многозадачность. Как вы тогда справлялись?
Все предметы давались мне достаточно легко, они были интересные: банковское, предпринимательское, международное право. Наш университет славится хорошими преподавателями, каждый любит свое дело. Я, по сути, росла вместе с юрфаком, и поэтому мне казалось, что все очень хорошо.
«В какой-то момент я поставила «заборчик» — старалась близко не дружить с ребятами»
Будучи студенткой, вы пришли в фонд «Берегиня» работать администратором. Как вы про него узнали?
В клубе юристов у меня был руководитель, Коскова Наталья Михайловна. Когда они с семьей решили создать фонд – фонд «Берегиня» семейный, – она меня позвала и сказала, что я точно справлюсь с административной работой.
Вам тогда было понятно, что такое благотворительность?
Нет. Тогда к благотворительности было совсем другое отношение со стороны СМИ. Куча мифов, несовершенное законодательство. Придя в «Берегиню», я не понимала, что это будет. Да, знала, что есть семьи с детьми, которые лечатся и которым нужна помощь. Четыре дня в неделю я работала в онкодиспансере. Я проводила мастер-классы, приглашала друзей, писала посты, организовывала досуг и обучение детей – это было интересно.
Фото: Лилия Гатауллина / АСИ
Мы не подменяли собой школу, мы приобретали оборудование, делали небольшие ремонты, бытовые понятные вещи, в которых нуждалось врачебное сообщество и дети с родителями. Так потихоньку строились наши программы, все они выросли из маленьких дел.
Что вас тогда удивило в системе помощи детям с тяжелыми заболеваниями?
Меня удивило, насколько в больнице адекватный и приятный персонал, в палатах все комфортно и удобно, а врачи реально заботятся о детях. К тому моменту я успела полежать со старшей дочерью в другой больнице, и разница была колоссальная.
В онкоцентре часто устраивались чаепития, праздники, родители собирались, готовили на общей кухне. За время, что идет лечение (обычно, это более девяти месяцев), все становятся одной большой семьей.
При этом лечение онкологии – это не просто таблетки, но и много эмоций. У мамы должна быть возможность уединиться, чтобы поплакать или подумать о своем. А ребенка в этот момент может отвлечь волонтер.
Как вы сами справлялись с эмоциями? Наверняка было непросто.
Были у меня случаи, когда дети, с которыми я очень сильно дружила, погибали. Это, конечно, тяжело. В какой-то момент я, наверное, поставила «заборчик» — старалась близко не дружить с ребятами.
Со временем фонд стал расти, появлялись сотрудники, постоянные волонтеры, и я начала делегировать обязанности. Поняла, что могу работать качественнее и эффективнее, а не просто ходить по палатам. Так я себя морально отодвигала от ребят. Сейчас у нас в фонде есть психологическая поддержка, в том числе для сотрудников, которые работают с детьми.
Я всегда стараюсь включать позитив и делать то, что могу. Грусти у меня нет. У нас многие дети добиваются успехов. Мы в свое время создали проект, когда ребята могли, находясь в стенах больницы, открывать свои фотовыставки. Это было очень круто: ребенок, отпросившись у врача, едет в администрацию Перми, где в фойе открывается выставка его работ. Мы воспринимаем свою работу как создание возможностей, а не разочарование и уныние.
Судя по вашим соцсетям, вы действительно позитивный человек. Вы всегда были такой?
Мне кажется, да: я всегда старалась искать позитив, быть человеком улыбчивым. Считаю, что негатива в жизни и так достаточно. Недавно разговаривала со своей преподавательницей, и она сказала, что я совсем не изменилась.
«В первый год думали, что соберем миллион, но неправильно рассчитали сумму взноса»
У вас достаточно редкая история: вы в фонде начинали как администратор, доросли до директора. Сколько изначально было сотрудников в команде?
Рабочих рук было трое: создатель фонда Наталья Коскова, директор и я. Мы решали все вопросы, определяли направление деятельности. Наталья Михайловна не работала в фонде постоянно, но всегда была на совещаниях. Какое-то время мы вместе ездили на встречи, договаривались с прессой.
В 2010 году, когда фонду был год, мы стали делать благотворительный концерт «Музыка жизни» с лучшими артистами Пермского края (сейчас он стал спектаклем), и у меня появился помощник. В 2016 году нас стало девять человек. Контролировать работу фонда было сложно: структура была построена не очень правильно, и все сотрудники подчинялись мне. В 2020 году у меня в подчинении осталось только четверо руководителей: главный бухгалтер и три руководителя направлений. Стало полегче. Мы подтянули оргструктуру, чтобы все занимались своими делами, и прогресс в последние годы очень ощущается.
До этого было немного хаотично, хотя мы всегда составляли план мероприятий на год и старались его выполнять. Мы искали путь к людям и придумали «Забег на одном дыхании». Нам удалось перекрыть улицы Перми. Нам предлагали бегать на стадионе или в лесу, но мы говорили, что это классно, когда другие горожане видят забег и, может быть, захотят к нам присоединиться. Мы делали забег вместе с организацией «Солнечный круг», и были такой бравой командой девчонок, заставили все органы власти согласовать нам мероприятие.
Через такие яркие проекты мы старались расти. Может быть, они не приносили столько денег, сколько могли… В первый год мы думали, что соберем благодаря забегу миллион, но неправильно рассчитали сумму взноса. Но главное было начать, а потом это приносило фонду известность, приходили волонтеры.
В подготовке спектакля «Музыка жизни» о детях, которые болеют раком и переживают свои внутренние войны, заняты более 100 человек. Без волонтеров мы бы не смогли и не показали этот спектакль на главной сцене Перми – в театре оперы и балета. В этом году мы набрали полный зал, и это было здорово.
Команда фонда росла и становилась эффективнее, благотворительные программы для подопечных развивались. У нас появилась программа помощи медучреждениям, в которую входит не только покупка оборудования, но и забота о врачах. Мы занимаемся профилактикой выгорания, привлекаем средства, в том числе на их обучение в других городах.
Не кажется ли вам, что, оплачивая врачам поездку на обучение, фонд закрывает обязанности государства?
Нет, мы это так не воспринимаем. Мы всегда говорили, что ни в коем случае ни с кем не идем на конфликт. Мы всегда выступаем с позиции помощников.
Мы – надежное плечо для врачей, и, если им нужна поддержка и ее невозможно получить за счет государства, мы с радостью будем это делать.
Ни в одной стране мира онкология не лечится только за счет государственных средств: это государственные деньги, страхование и благотворительность. Мы знаем, какие бюджеты тратятся государством на лечение онкологии у детей, и наши бюджеты с этим не сравнятся.
Поэтому мы не подменяем государство, а делаем то, что поможет пациентам. И можно делать еще очень много! Хотелось бы планировать обучение для врачей на несколько лет вперед. Иногда мы находим возможности сделать это, например, закладываем в гранты, но хочется, чтобы это было системно.
Мы думаем над этим и планируем. Первую стратегию развития на пять лет мы написали в 2020 году, с тех пор каждый год и даже полгода актуализируем ее.
То есть с 2009 по 2020 год у фонда не было стратегии?
Мы строили планы и фиксировали их на бумаге, но это был первый большой документ, над которым мы работали с менторами.
НКО, наверное, не стоит пренебрегать такими важными документами.
Вообще не стоит. Я сама часто этим грешу: безумно люблю текучку, обожаю сама копаться во многих процессах внутри фонда, но я все-таки директор и должна строить эти процессы для команды.
Стратегия позволяет мне вынырнуть из операционной деятельности, позадавать себе неприятные вопросы, посмотреть аналитику. Конечно, этим нужно обязательно заниматься, тогда эффективнее будут расходоваться средства, которые мы привлекаем. Большая часть работы фонда – это отчетность перед теми, кто нам жертвует. Мы должны показывать им свою эффективность, в том числе в этом.
Какие промежуточные позиции вы занимали в фонде на пути от администратора до директора?
Администратор, заместитель директора, директор, потом снова заместитель директора и после декрета снова директор. Во время второго декрета я выпала из процессов, но это вполне логично. Большая моя ошибка была в том, что я не подготовила заранее человека, который будет работать вместо меня.
Это было тяжелое время для фонда: процессы не были прописаны, многое было только у меня в голове, как и что делать, было непонятно. Я думала, что все успею, но родила двойню внезапно, на три месяца раньше.
Когда я ушла в декрет, фонд продолжил работать. Было два сотрудника, которые меня чуть-чуть подхватывали. Потом мы нашли заместителя директора – Елену Бояршинову, которая была мамой одного из наших подопечных. По факту она больше двух лет полностью тянула организацию, все мероприятия, программы и проекты. Мы нарастили темп, взяли еще сотрудников, и в 2016 году я вернулась на работу, конечно, уже с другой головой. В декрете все равно иногда работала удаленно, по телефону. Частенько коллеги приезжали ко мне домой, и мы проводили оперативку, пока дети спали.
Крупные проекты вроде забега или «Музыки жизни» я курировала сама, а с текущей работой, которая касалась адресной помощи, обследований и анализов, прекрасно справлялись коллеги.
Поэтому за время моего второго декрета мы выросли. В чем-то просели, но это были мои управленческие ошибки. После декрета у меня сформировался четкий запрос на обучение: я хотела знать, что такое управленческие процессы и как правильно выстраивать отношения с командой. Я прошла отбор в школу руководителя НКО от D-Group.Social. Это был очень важный шаг, после которого много что изменилось и во мне лично, и в организации.
«На Новый год я лично делаю для каждого сотрудника открыточку»
Помогла ли вам школа руководителя НКО научиться делегировать задачи?
Любое обучение пойдет эффективно, если ты перед собой ставишь конкретные цели. Я хотела понять, что делает руководитель, какие у него профессиональные обязанности.
На обучении выписывали на доску все задачи руководителя, и было понятно, куда уходят основные силы. Еще были трансформационные игры. Надо было построить лодку, нам завязали глаза и сказали, что сейчас нами будут руководить. Стало понятно, что, когда ты управляешь сотрудниками, то порой не все им объясняешь и не проговариваешь, а ведешь как слепых котят.
Один из главных выводов – любая организация работает с одними и теми же процессами. Неправильно выделять себя в отдельную сложную структуру под названием НКО.
По сути, мы просто деньгами распоряжаемся по-разному: НКО пускает их на благое дело, а не получает прибыль, как это делается в коммерческой организации. Когда мои стереотипы рухнули, стало понятно: фонд – такая же организация, которая действует по тем же правилам и живет в той же стране.
После обучения в школе происходило становление моего внутреннего руководителя, в первую очередь мне важно было начать делегировать.
Собирали ли вы мнения сотрудников, чтобы понять, как они оценивают изменения, которые стали происходить в фонде? Как у вас вообще устроена обратная связь?
Это то, над чем нужно работать постоянно. Когда у меня сузился круг подчиненных, и вместо восьми их стало пять, собирать обратную связь стало чуть легче. У нас есть регулярные встречи один на один, когда мы на час закрываемся и обсуждаем развитие, итоги программ и проектов.
Еще на Новый год я лично делаю для каждого сотрудника открыточку, что-нибудь рисую и пишу на обороте. Когда в фонде происходят изменения или какие-то события, пишу людям личное письмо. Через такую коммуникацию мы тоже очень многие вещи проговариваем. Плюс у нас есть ежемесячное собрание фонда в формате «похвалить себя», потому что мы часто говорим о проблемах и неурядицах, а в ежемесячный отчет команды вкладываем чуть больше личного, рассказываем, что нас заботило в этом месяце, каких результатов достигли.
Я задавала вопросы своим подчиненным по поводу того, как я изменилась в последнее время. Люди давали разную обратную связь: говорили, что я стала жестче, но с другой стороны, все структурировано и понятно.
В каких-то вопросах я стала решительнее, научилась принимать так называемые непопулярные решения, которые кого-то обижают, а кого-то заставляют посмотреть внутрь себя.
Мне каждый раз это дается нелегко, вплоть до того, что я составляю себе конспект с тезисами: что должна сказать и зачем.
Я открытый и улыбчивый человек, мне легко говорить про что-то трепетное, но когда приводишь в жизнь непопулярные решения, собеседникам это неприятно. Я всегда к этому готовлюсь.
Опыт управления тремя детьми помогает вам в работе руководителя?
Когда я начала познавать азы управления командой, то очень многое перетащила к себе в семью, за что получала: «Не надо тут строить сотрудников». Где-то, конечно, перегибала.
Материнство помогает быть участливой и заботливой, а одна из главных ценностей у нас в фонде – это забота. Мне кажется, я не сильно отличаюсь дома и на работе, у меня нет четкой границы. Дома я заставляю себя отключаться от работы. Это бывает сложно, потому что телефон всегда в руках.
Как домашние относятся к тому, что вы постоянно на связи?
Я всегда предупреждаю семью, когда будут «горячие» недели. Все прекрасно знают, что за неделю, например, до спектакля в оперном театре я буду работать круглосуточно, но потом будет легче.
Когда ваших детей спрашивают, кем работает мама, что они отвечают?
Они говорят: «В фонде «Берегиня»». Старшей дочери 14 лет, она прекрасно все понимает и считает дни, когда станет официально волонтером, у нас это возможно с 18 лет. Но она уже много где вовлекается и всегда откликается на что-то интересное.
Двойняшки просят отвезти их игрушки в фонд. Они ходили на «Музыку жизни» и знают, что иногда дети болеют, задают вопросы, мы разговариваем. Весь их класс целиком решил пойти на спектакль, родители и классный руководитель поддержали. Причем они решили это сами – я не пользуюсь служебным положением. Это было приятно.
«Наши волонтеры поднимались к детям в онкоцентре на автовышке и общались через окно»
Как вы оцениваете уровень информированности общества о социальных проблемах, в том числе детской онкологии? Несколько лет назад, например, была история, когда один фонд арендовал квартиру для своих подопечных, которые приехали на лечение, а соседи устроили скандал, мол, рак – это заразно.
У нашего фонда тоже на тот момент была амбулаторная квартира, в которой жили семьи, приезжающие со всего края в Пермь. Но та ситуация в Москве была дико показательной: такого уровня хейта, комментариев, которые лились в социальных сетей, у нас не было. Но если сравнивать с тем, что было 14 лет назад, когда возник фонд, то люди стали больше понимать про онкологию, это точно.
Каждый год 15 февраля в Международный день детей, больных раком, мы проходили по главной улице Перми. Это было прямо шествие-демонстрация, согласованная акция, мы раздавали прохожим листовки. Мы создавали картинку, действие, которое было интересно СМИ. Приезжали телевидение и другие журналисты, чтобы поддержать нас и просветить людей.
В один год у нас был длинный плакат «Не бойтесь ребенка в маске». Мы с волонтерами водим подопечных в кино или играем в песочнице около нашей больницы, и отношение к ребенку в маске было такое, словно он заразен. Мы объясняли, что это не так. И когда случилась та ситуация [с амбулаторной квартирой] в Москве, мы снова достали этот плакат и прошли с ним.
Как-то раз я стояла в очереди в киоск около краевой больницы, рядом общались две девушки, говорили как раз про детей в масках. Одна говорила, что они заразные, другая рассказала, что видела нашу акцию: «Не помню, кто делал, но дети в масках не заразные». Я стояла и улыбалась, что все не зря, люди запоминают, понимают и делятся этим.
В пандемию мы переквалифицировали шествие во флешмоб: собирались вечером «в сердечко» и зажигали фонарики под окнами онкоцентра, где лежали наши дети. Наши волонтеры поднимались к ним на автовышке, общались через закрытое окно – было холодно. В этом году шествие тоже будет в формате флешмоба – по-моему, формат шествия-демонстрации под запретом.
Людей, которые ничего не знают об онкологии, все равно много – это видно по комментариям в соцсетях, когда выходят наши новости на сторонних ресурсах. Мы не перестаем каждый раз их отрабатывать. Сейчас стало больше способов коммуникации с людьми, поэтому говорить о благотворительности проще.
Какой сейчас профессиональный вызов для себя видите?
Развивать команду, чтобы работать эффективнее. Это комплексная история, надо чтобы процессы не проседали во время обучения, чтобы обучение было тем, что надо, чтобы люди вовремя отдыхали, не выгорали и не уходили, хлопнув дверью.
Самое ценное, что у нас есть, – это люди, которые делают свою работу с полной отдачей и любовью.
Нужно заниматься их развитием и поддержкой, это самый главный вызов для меня.
Вы хвалите своих сотрудников?
Думаю, что недостаточно, надо больше.
А детей хвалите?
Тоже можно больше. Мне часто говорят, что я очень требовательная, но я и к себе требовательная.
Какие у вас настроения и ожидания от наступившего года?
Самые рабочие. Всегда нужно видеть возможности, они перед нами каждый день открываются. Иногда надо пойти на опережение, иногда – наоборот, посидеть и подождать. У нас большие планы и хочется многое сделать.
Интервью с Татьяной Голубаевой — часть серии «НКО-профи», созданной Агентством социальной информации и Благотворительным фондом Владимира Потанина в 2017 году. «НКО-профи» — это цикл бесед с профессионалами некоммерческой сферы об их карьере в гражданском секторе. Серия реализуется в проекте «НКО-координаты» при поддержке Фонда президентских грантов.
- «Благотворительность – труд с высокими рисками и уровнем стресса. Но труд счастливый». Мария Климашкина, фонд «Игра»
- «Желание спасти мир должно базироваться на расчетах». Наталья Шведовченко, фонд «Долго и счастливо»
- «Мы не можем бороться с насилием только на уровне семьи»: Анастасия Ермолаева, Нижегородский женский кризисный центр
