Агентство социальной информации (АСИ) продолжает серию экспертных статей, посвященных устойчивости НКО.
В 2021 году мы вместе с Центром исследований гражданского общества и некоммерческого сектора НИУ ВШЭ провели и представили исследование «Факторы устойчивости НКО». Отчет с данными исследования и рекомендации по итогам его обсуждения можно прочитать на нашем сайте.
На обсуждениях нам советовали приблизить полученные данные к практике. Мы решили обратиться к ведущим экспертам сектора, чтобы они, используя результаты исследования, собственный опыт и компетенции, предложили прикладные рекомендации НКО. В этой серии выйдут десять материалов.
Директор департамента фандрайзинга и коммуникаций Российского комитета «Детские деревни – SOS».
В исследовании НИУ ВШЭ и АСИ финансово-экономическая устойчивость описывается как один из основных факторов общей устойчивости. В этой статье попробую посмотреть на финансовую устойчивость НКО глазами фандрайзера-практика с почти 30-летним опытом.
Могу сказать, какие моменты в исследовании меня удивили. Во-первых, респонденты почти не упоминают поддержку от массовых частных доноров как важный фактор устойчивости. А ведь именно этот параметр во всем мире считается едва ли не самым важным. При этом многие говорят о важности грантовой поддержки.
Во-вторых, в структуре расходов вообще не указывают расходы на фандрайзинг. Ни отдельно, ни в каком-либо из разделов. Возможно, многие НКО не рассматривают вложения в фандрайзинг как важную часть своего бюджета. И в-третьих, довольно многие НКО имеют хотя бы небольшую «подушку безопасности», что очень здорово.
Оттолкнемся от этих вопросов и посмотрим на то, как НКО стать финансово устойчивой и не поддаваться панике, когда в обществе и стране происходят существенные неожиданные изменения.
Формула финансово-экономической устойчивости
Если экономическую устойчивость НКО изобразить в виде математической формулы, то она будет выглядеть примерно так:
Обратите внимание, что все компоненты этой формулы соединены знаком умножения. Из математики начальной школы мы знаем, что если хотя бы один множитель равен нулю, то произведение тоже равно нулю. Поэтому мы не можем считать свою НКО финансово устойчивой, если хотя бы один из этих параметров у нас напрочь отсутствует.
Мы не будем разбирать подробно все составляющие этой формулы. Некоторые достаточно очевидны. Трудно отрицать важность планирования своей работы или эффективного и экономного расходования средств. Остановимся чуть подробней на управлении резервами или «подушке безопасности», работе с рисками и на роли фандрайзинга в формировании устойчивости.
«Подушка безопасности»
С моей точки зрения, ее размер и даже сам факт наличия — показатель зрелости организации. Свободные средства на счетах позволяют сохранить сотрудников и существенную часть программ даже тогда, когда резко упали фандрайзинговые сборы или не получен очередной грант.
Порой приходится слышать возражение: но ведь неэффективно просто «сидеть на деньгах» и не тратить их на программы в то время, когда они могут помочь десяткам наших подопечных! С этим можно было бы согласиться, если бы у нас была 100-процентная гарантия стабильности поступления новых средств завтра и послезавтра. Но такой гарантии нет.
Что произойдет, если завтра у нас не хватит средств на аренду помещения, выплату зарплаты ключевым сотрудникам, уплату налогов? Если такая ситуация продлится в течение двух-трех месяцев? С большой вероятностью налоговые органы придут с претензиями, из офиса нас выселят, а сотрудники вынуждены будут искать другое место работы. Даже если мы не сдадимся, то сколько времени уйдет на восстановление потерянного? Месяцы и годы. А это сотни и тысячи наших благополучателей, которым мы не помогли.
Поэтому тратить все до последней копейки на текущие программы – лишь на первый взгляд правильно и красиво. Но недальновидно и даже в какой-то степени безответственно по отношению к сотрудникам, партнерам, будущим благополучателям.
Итак, «подушка безопасности» — важный элемент финансовой устойчивости. Ее размер зависит от масштаба деятельности самой НКО. В идеале иметь на счетах свободные деньги в размере бюджета организации на несколько месяцев. Средства могут быть размещены на депозитах, часть их можно инвестировать в фандрайзинг. В качестве такой «подушки безопасности» может выступать и целевой капитал НКО, если условия его формирования допускают частичное или полное его расходование в сложные времена.
Как оценивать риски и управлять ими
У всех нас есть видение идеального мира, в котором мы востребованы, признаны и творим добро, имея на это бесконечное количество ресурсов и команду единомышленников-профессионалов. И свои планы мы строим, стараясь приблизиться к такому идеалу. Но что будет с нашей организацией, если что-то пойдет не так?
За последние годы мы все столкнулись с резкими изменениями в обществе, политике, экономике, которые не зависели от нас. Пандемия надолго заперла людей по домам и лишила возможности проводить фандрайзинговые мероприятия. События начала 2022 года привели к резкому уходу части корпоративных партнеров. Последовавший затем уход из страны ряда платежных систем серьезно повлиял на возможность физических лиц совершать пожертвования.
Чтобы сохранить устойчивость НКО, нужно просчитывать и минимизировать риски заранее. В простейшем описании формула оценки любого риска выглядит как произведение вероятности возникновения на возможный ущерб.
Например, если у вас есть один якорный донор, то его уход – это катастрофа для организации. А какова вероятность, что он вас покинет? Если это зависит только от вас, выделите максимум сил, чтобы его сохранить.
Если есть факторы, из-за которых донор может уйти и на которые вы не влияете (например, экономическая или политическая ситуация), то старайтесь минимизировать свою зависимость от этого донора. Впрочем, я советую в любом случае минимизировать зависимость от одного донора (об этом ниже).
Проанализируйте самые разные риски, из-за которых НКО может потерять свою устойчивость и/или ценность:
- Финансово-экономические: насколько мы зависимы от отдельных источников поступлений средств (какова наша структура финансирования); насколько устойчивы наши каналы, по которым нам приходят средства (платежные системы, устойчивость сайта и проч.).
- Программные: насколько наши услуги востребованы и эффективны; будут ли они и завтра полезны обществу и привлекательны для доноров; до какой степени мы можем «сжаться» при снижении финансирования без потери качества работы; насколько сильна конкуренция в нашей сфере, и как мы с ней справляемся.
- Законодательные / юридические: насколько наша деятельность соответствует требованиям законодательства; есть ли риски признания нашей организации иностранным агентом; проходим ли мы все необходимые процедуры по отчетности.
- HR: насколько хорошо укомплектована наша команда; достаточно ли профессиональны, мотивированы сотрудники; получают ли они такую зарплату, которая в сочетании с моральным удовлетворением от работы гарантирует их стабильную работу на несколько лет вперед.
- Управленческие: насколько продумана наша стратегия работы; насколько слаженно работают вместе руководители и рядовые сотрудники; насколько развито в НКО делегирование задач, контроль их выполнения, оценка результатов; что будет, если сменится руководство, есть ли у нас замена для них из числа сотрудников.
- Имиджевые: может ли какая-то ваша деятельность повредить образу организации; понимают ли ваши сотрудники, что каждый из них для внешних аудиторий – лицо вашей организации; насколько поведение сотрудников в социальных сетях может влиять на восприятие НКО.
Это далеко не полный список рисков, которые нужно проанализировать один раз, и затем периодически возвращаться к этому вопросу. По формуле оценки рисков посчитайте, какие из них наиболее опасны сегодня и завтра, и именно им уделите особое внимание.
Например, если ваша НКО полностью зависит от харизматичного лидера, который приближается к своему пенсионному возрасту, то у вас есть несколько лет, в течение которых нужно подготовить перепозиционирование НКО во внешней среде, а внутри выстроить рабочие процессы, которые не зависят от личности лидера. В противном случае после ухода лидера вам почти гарантированы серьезные проблемы.
Фандрайзинг как важный элемент финансово-экономической устойчивости
Именно фандрайзинг чаще всего вспоминают, когда говорят о финансовой устойчивости НКО: чем больше НКО привлекает финансов, тем она устойчивей. Мы уже разобрали выше, что это не совсем так: есть много других факторов. Тем не менее, без стабильного привлечения средств НКО гарантированно не будет устойчива. Давайте посмотрим, каким должен быть фандрайзинг, чтобы обеспечивать максимальную устойчивость НКО.
«Сколько вешать в граммах»?
Итак, сколько денег вам нужно для нормальной работы организации? Зависит от объема и типа ваших программ. Кому-то достаточно миллиона в год, кому-то нужны десятки и даже сотни. Вы должны понимать, при каком минимальном объеме средств вы вполне сможете существовать и добиваться результатов. Именно эта сумма должна быть минимальной целью для вашего фандрайзинга.
Второй момент: нужно заглянуть на несколько лет вперед, чтобы понять, сколько денег вам потребуется. Хотите ли вы оставаться на том же уровне (что вполне допустимо) или хотите развиваться и расти?
Как выглядит устойчивая структура финансирования?
Ниже для примера приведен график поступлений от массовых частных доноров «Детских деревень-SOS Россия» с начала 2020 года, то есть почти за три года.
Попробуйте найти на графике моменты, когда в мире и стране происходили кризисы, которые должны были повлиять на фандрайзинговые сборы. На графике видно, что ни пандемия COVID-19, ни события 2022 года никак не отразились на стабильности поступлений. Если вас поддерживают сотни и тысячи людей небольшими ежемесячными пожертвованиями, то вероятность того, что все они резко прекратят свои пожертвования, стремится к нулю. Даже если резко прекратить привлекать новых доноров и полностью остановить коммуникацию с имеющимися, поступления будут сокращаться очень медленно, и сделанного «задела» хватит на многие месяцы или даже годы.
Именно поэтому массовые частные пожертвования во всем мире считаются наиболее устойчивым источником финансирования для НКО. Какова доля этого источника в бюджете вашей организации? Чем она выше, тем меньше у вас финансовых рисков. Мало у кого массовые частные пожертвования составляют 100% бюджета, но те НКО, которые довели эту долю до 70-80%, можно с уверенностью назвать финансово устойчивыми.
Диверсификация источников
В идеале каждой НКО нужно иметь разные источники средств. Это называется диверсификацией источников. Давайте сравним еще две диаграммы. Две НКО, опирающиеся на одинаковые виды ресурсов: гранты, пожертвования компаний партнеров и массовые частные пожертвования. Какая из них более устойчива? Очевидно, что если НКО-1 не получит очередной грант или потеряет крупного корпоративного партнера, то будет вынуждена свернуть основную часть своих программ. НКО-2, наоборот, может спокойно планировать свою деятельность на длительное время, так как опирается на наиболее устойчивый источник средств – массовых частных доноров.
Мы уже выяснили, что массовые пожертвования физических лиц наиболее устойчивы. Так можно ли опираться только на них, игнорируя все остальные? В теории — да, но у такого подхода есть свои недостатки. У каждого источника средств есть свои плюсы и минусы. Вот лишь некоторые из них:
| Источник средств | Плюсы | Минусы |
| Массовые частные пожертвования | Стабильность; средства даются на уставную деятельность; минимальная отчетность; можно финансировать потребности, а не только «проекты» | Требует времени и денег для развития и последующего обслуживания; требуется инфраструктура (база данных, системы рассылок и проч.); относительно невысокий ROI* – обычно примерно от 2 до 5. |
| Поддержка от компаний-партнеров | Возможны крупные пожертвования; минимальные вложения в развитие этого направления (часто достаточно просто зарплаты фандрайзеру); сопутствующие «бенефиты»: развитие PR, связей; относительно высокий ROI* – 5-20 и более | Нестабильность; нередко требует неудобных для НКО обязательств (волонтеры, PR-активности, изменения программ); может быть сложная отчетность; имиджевые риски (имидж компании может влиять на образ НКО) |
| Гранты | Четкие «правила игры» (понятно, что делать, чтобы получить грант); большие суммы; очень высокий ROI* (50-100 и выше) | Отсутствие гарантий получения; строго целевые деньги только на четко сформулированные проекты; сложная отчетность |
*ROI (Return of Investment, возврат инвестиций) – показатель, характеризующий эффективность вложений (в данном случае в фандрайзинг). В простейшем случае считается как сумма полученных средств, деленая на сумму потраченных. Например, ROI = 5 означает, что на каждый потраченный на фандрайзинг рубль мы привлекли 5. Использовать ROI как единственный показатель эффективности фандрайзинга неверно, так как есть и другие, которые он не учитывает: количество доноров, качество доноров и другие.
В зависимости от того, какова у вас структура программ, стадия развития организации, выстроенность фандрайзинговых процессов, вы можете сами решить, какая структура «доходов» для вас оптимальна.
Диверсификация инструментов
Важно не только иметь разные источники средств, но и использовать разные способы привлечения средств. Когда началась пандемия COVID-19, сложней всего пришлось тем НКО, которые собирали основные средства с помощью фандрайзинговых мероприятий (благотворительные концерты, ужины, аукционы и т.п.). Весной 2022 года удар пришелся по тем НКО, которые выстроили системы сбора пожертвований через Facebook и Instagram (Instagram и Facebook принадлежат организации Meta, признанной экстремистской и запрещенной в РФ).
В вашем арсенале фандрайзинговых инструментов должны быть рассылки, мероприятия, переговоры с компаниями, активности в интернете, прямой диалог, волонтерский фандрайзинг и многое другое. Не обязательно иметь все, но хотя бы несколько нужно освоить, чтобы не зависеть лишь от одного из них.
Выстроенность фандрайзинговых процессов
Еще один важный элемент устойчивого фандрайзинга – налаженные бизнес-процессы в НКО. Есть ли у вас сегментация доноров? Продуман ли и выстроен цикл работы с ними? Налажена ли система рассылок? Ведется ли регулярная коммуникация с донорами, удержание их и рост? Насколько ваш сайт хорош для фандрайзинга? Есть ли мониторинг поступлений, анализ эффективности разных фандрайзинговых инструментов? Используете ли вы CRM? Описаны ли все процессы? Насколько заменимы люди в фандрайзинговой команде?
Инвестиции
Не бывает бесплатного фандрайзинга. Чтобы привлекать средства, нужно быть готовыми тратить (инвестировать). Если закладываете расходы на фандрайзинг в свой бюджет (зарплаты фандрайзеров, расходы на рассылки, мероприятия), то будете намного устойчивее тех НКО, которые занимаются фандрайзингом по остаточному принципу, стараясь привлекать поддержку бесплатно.
Системный устойчивый фандрайзинг выстраивается годами. Поэтому начинать вкладываться в развитие фандрайзинга надо с первого дня создания НКО, а лучше раньше.
Если у вас есть гарантированное, пусть даже временное, финансирование (например, большой грант), то это самое удобное время для того, чтобы в спокойной обстановке начать развивать фандрайзинг. Также важно не прекращать инвестировать в фандрайзинг даже в самые сложные кризисные времена. В такое время мы часто начинаем сокращать расходы, чтобы организация выжила. Но сокращение расходов на фандрайзинг – плохая идея. Если ROI вашего фандрайзинга, например, равен 5, то, сокращая расходы на фандрайзинг на рубль, вы на самом деле теряете 5 рублей «доходов».
«Домашнее задание»
К любому кризису надо готовиться заранее, а не искать пути спасения, когда он уже наступил. Лучшее время, когда надо формировать устойчивость своей НКО, – СЕГОДНЯ. Поэтому напоследок хочу дать еще несколько советов, что можно сделать прямо сейчас вне зависимости от того, на какой стадии развития находится ваша НКО.
- Обсудите с (разными!) сотрудниками тему финансовой устойчивости. Какие проблемы вы сами видите в своем фандрайзинге? Что, с вашей точки зрения, нужно развивать в первую очередь? Почему именно это? Что это даст? Как вы себе это представляете? Проведите SWOT анализ* фандрайзинга в вашей НКО.
- Подумайте, какие возможности есть в вашем ближнем круге? Речь не столько о друзьях и родственниках, сколько о донорах, партнерах, членах правления. Те, кто уже вас знает и помогает — лучшие союзники в построении вашей устойчивости. Они заинтересованы в вашем успехе так же, как и вы сами.
- Подумайте, какие ресурсы вы готовы вложить в фандрайзинг (не только материальные), и сколько? Помните, что деньги, потраченные на фандрайзинг, – это не расходы, а инвестиции. Каждый вложенный рубль принесет вам 5, 10, 50.
- Поблагодарите своих имеющихся доноров. Это – ваш главный актив. Большинство НКО недооценивает важность развития отношений с уже имеющимися донорами. Позвоните им. Скажите, как они для вас важны. Посоветуйтесь с самыми лояльными из них, как вам стать более устойчивыми, чтобы вы могли помогать и дальше своим благополучателям, делать мир лучше.
Он включает в себя оценку по четырем параметрам:
S (strengths) – сильные стороны, преимущества.
W (weaknesses) – слабые стороны, недостатки.
O (opportunities) – возможности, на которые вы можете влиять.
T (treats) – угрозы. Внешние факторы, которые не зависят от принимаемых вами решений.
Посмотреть антикризисный вебинар АСИ «Выжить, сохранить, развиваться» можно здесь:
Материал подготовлен по проекту «НКО-профи» при поддержке Благотворительного фонда Владимира Потанина.
